ימית ורננה - עבודת גמר "מיון עובדים"

המכללה האקדמית כנרת

המחלקה ללימודי חוץ

מיון עובדים

מנחה:

ד"ר משה שרעבי

מגישות:

ימית דורון

רננה שאול

יוני, 2009


תוכן עניינים

מבוא ____________________________________________________________________________3

אודות אינטל _________________________________________________4-5

שיטות וכלים מיוניים __________________________________________________________6-25

     נתונים ביוגרפיים ______________________________________________________________7-8

     מכתבי המלצה/ ראיון ממליצים _____________________________________________9-10

     ראיון ______________________________________________________________ 11-13

     מבחנים פסיכולוגיים ____________________________________________________14-17

     מבחנים גרפולוגים _____________________________________________________ 18-20

     מרכזי הערכה _________________________________________________________21-25

תהליך המיון באינטל _________________________________________26-27

דיון ומסקנות ______________________________________________ 28-29

סיכום ­­­____________________________________________________ 30

ביבליוגרפיה ________________________________________________31

נספחים

ראיון טלפוני ____________________________________________________________32

סיכום ראיון __________________________________________________________33-34

ראיון ממליצים ________________________________________________________35-36

 ­­­­­­­­

מבוא

  

מיון עובדים הוא התהליך בו מגייס ארגון מועסקים חדשים לשורותיו, לצורך החלפתם של עובדים שפרשו או לשם התרחבות. מיון עובדים הוא אחד הכלים הבסיסיים של ניהול משאבי אנוש, ומטרתו היא איתור של עובד שתכונותיו מתאימות לדרישות התפקיד. אם התאמה זו נכשלת, ביצועי העובד ושביעות רצונו נפגעים, וכתוצאה מכך נפגעים גם ביצועי הארגון. בשנים האחרונות חל שינוי גדול בתהליך מיון העובדים בארץ ובעולם: לפני מספר שנים הייתה התאמה רק בין העובד לעיסוק ואילו עכשיו יש גם התאמה בין העובד לתרבות הארגון, הממונה ישיר, עמיתים בארגון ועוד. בגלל הרצון להגיע לכל ההתאמות הללו, תהליך המיון הפך לארוך ויקר מאשר פעם. כיום תהליך המיון מורכב מהמון שלבים, כל שלב מדומה למסננת. השלב הראשון שהוא המיון הגס ביותר מדומה למסננת הגסה ביותר וככל שתהליך המיון מתקדם ונמשך, כך הוא נהיה בררני יותר ויותר. בסופו של תהליך מיון ארוך זה אמורה החברה לקבל מועמד אחד או שניים לעבודה כשבתחילת תהליך המיון ישנם לעיתים מאות מועמדים.

החלטנו לחקור תחום זה של מיון עובדים משום שאנו עוסקות בתחום של השמת עובדים ופעמים רבות מועמדים מצויינים נפסלים בשלבים שונים של הליך המיון, לעיתים נראה שלא בצדק. לכן עניין אותנו לבחון נושא זה לעומק ולעמוד על טיבו של כל אחד מכלי המיון השונים.  בעבודתנו זו נסקור תחילה את ששת כלי המיון הנפוצים ביותר שקיימים כיום בחברות וארגונים. לגבי כל כלי מיון נציג את היתרונות והחסרונות של השימוש בו. לאחר מכן, נציג את חברת 'אינטל' שנבחרה לשמש לנו כדוגמא ונסקור את תהליך המיון כפי שהוא מתבצע בחברה זו. לבסוף, נדון באופן ביקורתי בשיטת המיון של החברה, תוך הסתמכות על המידע שהצגנו לגבי כלי המיון ואף נעלה הצעות לשיפור הליך המיון בחברת אינטל.

 

אינטל ישראל

אינטל פועלת גם בישראל. הסניף הישראלי של החברה נוסד בשנת 1974 בידי דב פרומן, במשרד קטן בחוף שמן בחיפה, והיה למרכז הפיתוח הראשון של החברה מחוץ לתחומי ארצות הברית. כיום יש לאינטל ישראל מרכזי פיתוח בחיפה, ירושלים, פתח תקווה, יוקנעם ויקום, ומפעלי ייצור בירושלים ובקרית גת המפתחים ומייצרים מיקרו-מעבדים ומוצרי תקשורת. בישראל פותחו טכנולוגיות מתקדמות של אינטל, והמרכז נחשב למרכז חשוב ומוערך באינטל, שתרם רבות לעמידה מוצלחת בתחרות בין אינטל ל-AMD. בין המוצרים החשובים שפיתח המרכז, ניתן למנות את MMX לעיבוד וקטורי, ומעבדים דוגמת Centrino (שפותח תחת השמות "בניאס" ו"דותן"), "יונה" ו"מרום" - ארכיטקטורת מעבד מרובה ליבות. עוד פותחו באינטל ישראל משפחת מעבדים לסלולר ולמחשבי כף יד: "מניטובה", "חרמון" ו"תבור". חברת אינטל מעסיקה בישראל כ-6,000 עובדים, ועוד כמה אלפי עובדים חיצוניים. היקף הרכש שלה מחברות ישראליות עומד על מאות מיליוני דולרים לשנה. היצוא של אינטל ישראל עמד על 1.16 מיליארד דולר ב-2005, והיא נחשבת לאחת מהחברות הרווחיות והמעסיקות ביותר בישראל. היא גם מדורגת בצמרת העסקים בעלי אחריות חברתית גבוהה, בשל תרומותיה לחברה הישראלית.

שיטות וכלים מיוניים

 

                        במשך העשורים האחרונים נעשו הליכי הבחירה וההערכה של מועמדים לתפקידים שונים שיטתיים ואובייקטיביים יותר, וזאת בשל הסתמכותם על מגוון משולב של טכניקות המשמשות ככלי מיון. ‏כלי מיון הם "כותרת על" לכל הכלים האפשריים במיון עובדים, החל מטופסי מידע ביוגרפי, ראיונות, מבחנים פסיכולוגיים וגרפולוגיים ועד להערכת עמיתים ומבחני מצב. השימוש בסוגים שונים של כלי מיון, שבהם ניתן להצביע על הקשר בין תוצאות מבחן של אדם מסוים לבין טיב התפקוד שלו בעבודה, הוא תוספת רבת ערך לשיפוט האינטואיטיבי והערכי של מנהלים, שהיה ‏מקובל בשנים עברו, למטרות מיון עובדים. ‏השימוש בסוגים שונים של כלי מיון תקפים מאפשר, לאחר שנים של ניסיון מצטבר, לתאר באופן מפורט את הדרישות מהעוסקים בתפקידים השונים, וזאת באמצעות פרופיל הישגים וסדרת מבחנים רלוונטיים המנבאים את ההתאמה ‏לתפקיד ברמה גבוהה של דיוק והצלחה.

‏‏                        מתוך מכלול גורמים ראוי לציין שני גורמים עיקריים העלולים לפגוע בטיבו של תהליך המיון. האחד הוא אי התאמתם של כלי המיון לארגון הספציפי המסתייע בהם, שכן ארגון מציג מגוון של תנאים ייחודיים ולא תמיד שיטת המיון מתאימה לתפקיד המוצע. הגורם השני הוא השפעתם של אילוצים כלכליים על בחירת כלי המיון. עקב עלות גבוהה של חלק מכלי המיון, מעדיפים ארגונים לעתים לצמצם את מספר כלי המיון תוך ויתור לא רק על מידע נוסף, אלא גם על מידע הנחוץ לשם תיקופו של המידע הקיים (למשל, שימוש במבחן גרפולוגי ללא כלי מיוני נוסף).

בפרק זה נסקור את כלי המדידה העיקריים המשמשים כיום בתהליכי המיון, על פי חלוקה לשבע קבוצות עיקריות :

‏א. נתונים ביוגרפיים

ב. מכתבי המלצה

‏ג. ראיונות

‏ד. מבחנים פסיכולוגיים

ה. מבחן גרפולוגי

‏ו. מרכזי הערכה

 

נתונים ביוגרפיים

 

הגדרה:

התנהגות בעבר מהווה מנבא תקף להתנהגות בעתיד. על הנחה זו מבוסס השימוש בנתונים ביוגרפיים לשם ניבוי התנהגות ותפקוד בעיסוק מסוים בעתיד. מידע ביוגרפי מסייע לניבוי יותר מכל תכונה אחרת אשר אליה מתייחסים כאל מנבא. נתונים ביוגרפיים הם אוסף מייצג של תצפיות באירועים לא מתוכננים המאפיינים את חיי היומיום של הפרט.‏ באופן כללי, זהו סיפור התנהגות המספק מידע על מצבים שונים שאליהם נחשף האדם וכיצד התאים את עצמו אליהם. למשל, כיצד אירועים שונים כגון נישואין, מחלה, או בעיות משפחתיות השפיעו על סוג התפקיד, היקף המשרה ורמת המחויבות של העובד לעבודתו (בר חיים 1988-1997).

איסוף מידע ביוגרפי נעשה בעיקר באמצעות שתי שיטות עיקריות:

א. טופס הגשת מועמדות: טופס זה נועד בעיקר למיון ראשוני, לקביעת ההחלטה הבסיסית על מידת עמידתו של המועמד בדרישות מינימום המצדיקות את המשך השתתפותו בתהליך המיון. בטופס זה המועמד ממלא את פרטי קורות החיים שלו (נבדקים בעיקר נתוני רקע כגון גיל, מין, השכלה, מצב משפחתי, ניסיון תעסוקתי, חברות בארגונים חברתיים וכדומה) והם למעשה משמשים ככלי מיון ראשוני המאפשר לעמוד על השכלתו, כישוריו וניסיונו הפורמלי של המועמד. בפועל זהו הכלי העיקרי המשמש למיון ראשוני. הכשרת הממיין בתחום זה היא קריטית, ולא, הארגון עלול לאבד כבר בשלב הראשון מועמדים היכולים להיות בעלי פוטנציאל להצלחה (גולדהמר, 2008 ).

ב. טופס מידע ביוגרפי: זוהי גרסה מפורטת יותר האוספת נתונים רבים בפריסה מקיפה על המועמד, על-מנת לחקור ככל האפשר את עברו המקצועי והאישי של המועמד ואת השפעתן של נסיבות שונות על הישגיו המקצועיים והכלכליים, על עמדותיו, שאיפותיו, נטיותיו ותחומי התעניינותו (בר חיים 1988-1997).

אז איך זה עובד? עבור תפקיד מסוים נבנית רשימה ייחודית של נתונים ביוגרפיים הנחשבים עבורו כמנבאים תקפים. השאלות המופנות אל כל המועמדים הינן זהות, אך הסקת המסקנות מתוך הנתונים נעשית באמצעות מפתח ציונים סטנדרטי ואמורה להבטיח שרק שאלות שרלוונטיות לתפקיד תוערכנה, על בסיס הקשר שלהן לקריטריון הנבדק. ‏‏ המידע הרב שנאסף מאפשר להבין את אישיות המועמד גם מעבר לקריטריון הניבוי הספציפי, ועל-ידי כך ניתן לתקף ממצאים המתקבלים ממבחנים פסיכולוגיים (למשל, נתונים על בגרות ויציבות נפשית, הסתגלות חברתית, עניין בעבודה וכדומה), או ממצאים המתקבלים באמצעות הריאיון האישי (בר חיים 1988-1997).

על-פי נתונים ביוגרפיים שנאספו ממועמדים לאורך זמן, ניתן לחשב מתאמים סטטיסטיים עם מדדי התנהגות וביצוע, ולחלץ את אותם נתוני רקע המנבאים הצלחה בעבודה בתפקיד הספציפי. בנתונים אלו ניתן להשתמש בהמשך. מחקרים הראו, כי באשכול מקצועי מסוים אנשים בעלי תולדות חיים דומים יתפקדו באופן דומה גם בעתיד. נתונים אלה הם בעלי חשיבות רבה לצורך מיון, מאחר שהכרת קורות חייו של מועמד עוזרת לשייכו לאותו אשכול תפקידים ומקצועות שבו טובים סיכוייו להצליח. ‏השאלונים הביוגרפיים, אם אכן הוכנו כראוי (הווה אומר שהפריטים הנכללים בהם רלוונטים לתפקיד המוצע), הם כלים תקפים ומהימנים לניבוי אפקטיביות והתקדמות מקצועית, התקדמות בשכר, התמדה בעיסוק, הצלחה בהדרכה ועוד, בעיקר במקצועות טכנולוגיים, ההי טק, ביוטק, מהנדסים, פקידים, מנהלים, אנשי מכירות ומקצועות צבאיים. (שטאובר, 2002).

                    השאלון הביוגרפי קל להשגה, העברתו זולה ואת המידע שנאסף באמצעותו ניתן לאמת בקלות רבה יחסית. לכן, בשל יתרונותיו הרבים נראה שהשימוש בו בעתיד יגדל ויתרחב  (בר חיים 1988-1997).

 

יתרונות :

 

נגישות הכלי- השאלון הביוגרפי קל להשגה.

הכרת המועמד- המידע הרב שנאסף מאפשר להבין את אישיות המועמד גם מעבר לקריטריון הניבוי הספציפי.

תקפות- נתוני רקע הנאספים ישירות מהמועמדים תקפים ושימושיים.

עלות- עלות נמוכה יחסית.

תועלת- שימוש בקורות חיים בשילוב עם ראיון מיון בנוי היטב מפיק תועלת מרובה.

ניבוי עבור תפקידים ספציפיים- ניתן לחשב מתאמים סטטיסטיים עם מדדי התנהגות וביצוע, ולהוציא את אותם נתוני רקע המנבאים הצלחה בעבודה בתפקיד הספציפי. נתוני רקע נמצאו כמנבאי הצלחה טובים בעיקר במקצועות טכנולוגיים, פקידותיים ובמכירות (גולדהמר, 2008).

מהימנות- באופן כללי נמצא, שקיימת התאמה בין מידע שהמועמד מוסר על עצמו לבין מידע שנאסף באמצעות שיטות אחרות (למשל, באמצעות פנייה למעסיקים קודמים). לכן, השאלון הביוגרפי נחשב ככלי מהימן יחסית (בר חיים 1988-1997).

 

חסרונות:

 

לא כל המועמדים יודעים איך לכתוב קורות חיים מנוסחים היטב (בעיקר מועמדים מבוגרים), וכך "מתפספסים" מועמדים טובים.

הטיות- לעיתים אנשים מעתיקים קורות חיים מהאינטרנט או שמשנים פרטים מעברם על מנת שיראו מתאימים יותר לתפקיד וכך נוצרות הטיות- קו"ח שאינם משקפים את אישיותו האמיתית של המועמד .

מכתבי המלצה/ ראיון ממליצים

 

הגדרה:

זהו ראיון אותו מבצע המעסיק הפוטנציאלי בו הוא פונה אל אנשים שהיו במגע מקצועי עם המועמד, תוך מטרה לעמוד על תפקודו ויחסיו במקום העבודה הקודם. מועמדים המגיעים לראיון עבודה מצטיידים בתעודות המעידות על השכלה, מכתבי המלצה וברשימת ממליצים. אם בסיום הראיון נדרש המועמד להגיש שמות ממליצים, הוא מוסר את שמותיהם ומספרי הטלפון שלהם (נצר 2004).

מכתבי המלצה ממלאים תפקיד חשוב בהעשרת מידע קיים על מועמד על בסיס חוות דעת של מעסיק ממקום עבודה קודם. הם אמורים לספק מידע הקשור לדרך הסתגלותו של היחיד לארגון העבודה ולקבוצת העבודה, לרמת המוטיבציה ומעורבותו במשימות, ולאופי הקריירה המקצועית שלו בעבר ‏(בר חיים 1988-1997).

מחויבותו של הממליץ לספק מידע אמין אינה גבוהה, למרות שניתן לחזקה על ידי פנייה של סמכות פורמלית בארגון המגייס אל הממליץ, ודווקא בדרכים בלתי פורמליות. למשל, באמצעות טלפון ניתן להתרשם מטון, מנימת דיבור ומרמזים אחרים אשר מוסיפים ממדים נוספים לחוות-הדעת. שיחת הטלפון יעילה גם בשל מהירות השגת המידע והוצאה כספית נמוכה. המלצות בעל-פה הן כלי מיון חשוב היכול להקל באופן משמעותי על מלאכתו של המראיין. יש ערך מוסף משמעותי למידע על מועמד, שמוסר אדם המכיר אותו ואת יכולותיו. כמובן, חשוב לדעת ממי המועמד מקבל את ההמלצה, וחשוב אף יותר לסגל מיומנויות ייחודיות לדרך הראיון, או השיחה, עם הממליץ. ישנם ארגונים שנותנים הכשרה למנהלים איך לעשות ראיון ממליצים ויש גם טופס לראיון ממליצים, ראיון מובנה בו נכללים שאלות שיש לשאול ולקבל מידע על המועמד.

לדרך זו יכולות להיות גם חסרונות. לעתים הממליץ ירצה דווקא לשבח את המועמד, כדי שימצא עבודה וימהר לעזוב את ארגונו. או לחלופין, הוא חש מחויבות לעזור לו למצוא עבודה. המלצות שליליות יכולות גם להיות לא מדויקות, בגלל תחושות של כעס של הממליץ כלפי המועמד, רגשות קנאה, חשש מפני תחרות בעתיד, אי נחת מרצונו של העובד לעזוב את ארגונו של הממליץ, או כל סיבה אחרת. לכן כדאי לפנות לממליץ שיש לו מה להפסיד (למשל, מוניטין) מכך שהטעה את מי שפנה לקבל את המלצתו. אם בכל זאת מוגשות המלצות בכתב הן צריכות להימסר במעטפה חתומה, או להישלח ישירות בדואר לארגון הבודק את המועמד. כפי שכבר נאמר, המלצה בכתב הנמסרת על-ידי המועמד במעטפה פתוחה צריכה להתקבל בהסתייגות, כי ייתכן שהוא היה שותף לניסוחה. מכל מקום, מומלץ לשוחח עם החתומים על ההמלצה. שיחה מגלה כמעט תמיד רבדים נוספים שהטקסט הכתוב לא הביאם לידי ביטוי ‏(שטאובר, 2002).

חוות-דעת הנמסרת בסמוך לעזיבה של עובד היא מדויקת יותר, ובמיוחד כאשר הגוף שמבקש את המידע מגדיר במפורש מהם הפרמטרים המעניינים אותו. שיטות נוספות להשגת חוות-דעת מהימנה באמצעות המלצה הם שאלונים מובנים או ראיונות מובנים (תשאול) במקומות עבודה קודמים. אלו הן שיטות יקרות אך מדויקות ואמינות יותר, המשמשות בעיקר למיון לתפקידים בכירים ‏(בר חיים 1988-1997).

                         ניתן לשפר את רמת התקפות של מכתבי ההמלצה ככלי מיוני ואת תרומתן לשיפור הניבוי כאשר פונים ליותר מגורם אחד בארגון לשם חוות-דעת. גורמים שונים מספקים מידע רלוונטי על-אודות המועמד, אך מנקודות מבט שונות. כמו-כן, בכך מצטמצמות ההטיות הקשורות במערכת אחת של יחסים בין-אישיים. ‏מחקרים גילו, כי 76% ‏מהארגונים שמים מבטחם במידע השאוב ממעסיקים קודמים. ואכן, זהו מקור מידע חשוב נוסף אם מכירים במגבלותיו, מטפלים בזהירות בחומר המתקבל ומגדירים מראש מה ניתן לקבל באמצעותו ‏(בר חיים 1988-1997).

 

יתרונות:

 

ערך מוסף- יש ערך מוסף משמעותי למידע על מועמד, שמוסר אדם המכיר אותו ואת יכולותיו.

עלות- מדובר בהוצאה כספית נמוכה.

מהירות- שיחת הטלפון יעילה בשל מהירות השגת המידע.

התרשמות בלתי אמצעית- באמצעות טלפון ניתן להתרשם מטון, מנימת דיבור ומרמזים אחרים אשר מוסיפים ממדים נוספים לחוות-הדעת.

תקפות- ניתן לשפר את רמת התקפות של מכתבי ההמלצה ככלי מיוני ואת תרומתן לשיפור הניבוי כאשר פונים ליותר מגורם אחד בארגון לשם חוות-דעת. (שטאובר 2002)

 

חסרונות:

 

רלוונטיות ההמלצה- המלצה היא מידע על העבר, ולעתים על סוג עיסוק שונה מהעיסוק שלגביו נשקלת המועמדות, ולכן יש לעשות בה שימוש זהיר ‏(בר חיים 1988-1997).

אובייקטיביות- זוהי הישענות על הערכה סובייקטיבית של אדם מסויים והיא עלולה להיות מוטית. אישיות המעריך ואופי יחסיו עם המוערך, משפיעים מאוד על חוות-הדעת‏ (בר חיים 1988-1997).

בעיית האובייקטיביות יכולה לבוא לידי ביטוי בכמה אפנים:

- המועמד בוחר את ממליציו ונותן שמות ממליצים שהוא בקשר טוב איתם ומסכם איתם מה להגיד ומה לא להגיד כדי להבטיח שיימסרו עליו המלצות ראויות (נצר, 2004).

- מחוייבותו של הממליץ לספק מידע אמין אינה גבוהה, ואכן-

- כותבי ההמלצות נמנעים בדרך כלל מלכתוב המלצות לא טובות וזה יכול להיות מכמה סיבות- הרצון לשמור על מערכת יחסים תקינה, הרצון להיפטר במהירות מהעובד, חשש שמקבל ההמלצה ינסה להתנקם בהם או משום שהם אינם רוצים לפגוע בסיכויי קבלתו לעבודה של המועמד (נצר, 2004).

- גם המלצות שליליות עשויות להיות בלתי רלוונטיות והן יכולות להינתן בגלל תחושות של כעס של הממליץ כלפי המועמד, רגשות קנאה, חשש מפני תחרות בעתיד, אי נחת מרצונו של העובד לעזוב את ארגונו של הממליץ, או כל סיבה אחרת.

כושר הניבוי- לאור כל האמור לעיל, כושר הניבוי של ההמלצות הוא נמוך (שטאובר 2002).

 

ריאיון

 

הגדרה:

ראיון מהותו היא שיחה בעלת מטרה מוגדרת תוך חילופי מידע והתרשמויות בין המראיין למרואיין. מפגש באמצעות הריאיון מאפשר לשמוע את ציפיותיו וצרכיו של המועמד ולהגיב עליהם, לאו-דווקא בהתאם לתנאי העבודה הקבועים והתקניים. התנהגויות, עמדות ותכונות מסוימות ניתן לאתר באמצעות הריאיון טוב יותר מאשר באמצעות כלים אחרים. לדוגמא, שטף דיבור, עושר שפה, טון דיבור, ביטחון עצמי, הסתגלות למצבים חברתיים, או מוטיבציה ומניעים לעבודה. הריאיון מאפשר להעשיר את מאגר הנתונים על המועמדים, ולכן השימוש בו אפקטיבי בכל אחד משלבי המיון, אם בסינון ראשוני, או בסינון מתקדם יותר ‏(בר חיים 1988-1997).

הראיון מכיל 3 מרכיבים עיקריים:

1. הגדרת דרישות התפקיד מטרת הראיון היא לחלץ את המידע הנחוץ שרוצים להפיק מהראיון,
על בסיס הבנת הדרישות המקצועיות והאישיותיות לתפקיד, תוך התייחסות לסדר עדיפויות בכישורים הנחוצים.

2. טכניקת הראיון קיימות מספר טכניקות לביצוע הראיון:

- ראיון מובנה: מגן על המרואיין מפני הטיות ומסייע בהפקת המידע הנחוץ, מאפשר למועמד להציג את כישוריו והתאמתו לתפקיד בתנאים מדידים ולבדוק את ביצועי העובד. מספק הזדמנות גדולה יותר למיעוטים מאשר שיטת ראיון מסורתית אך פוגע באפקטיביות הראיון שכן מקשה על האפשרות ליצור אווירה נוחה ותקשורת זורמת ופתוחה.

- ראיון חצי מובנה: מאפשר אווירה נינוחה ומסייע בהפקת המידע הנחוץ ובהגנה מפני הטיות.
3. הערכה ומסקנות השוואה בין התמונה שהתקבלה מהראיון לבין דרישות התפקיד. מאפשר   לבנות פאזל מאוסף התשובות ולכלול בו גם התנהגויות שונות של המרואיין הכוללים שפת גוף, טון דיבור וכד' (גולדהמן 2008).

ראיון הקבלה הוא מבחן המיון הנפוץ ביותר בארגונים. הוא הפך לכלי מרכזי בזכות זמינותו ועלותו הנמוכה, ובעיקר משום שמרבית המעסיקים רוצים לפגוש את המועמד פנים אל פנים. לרוב המעסיקים יש תחושה כי אם יפגשו במועמד, ידעו לתהות על קנקנו ולהעריך נכונה את יכולתו וכישוריו. אך מחקרים אמפיריים העלו כי תוקף הניבוי של ראיונות הקבלה נמוך, משום שכלי זה מאופיין במקרים רבים בחוסר מהימנות והטיות תרבותיות. ‏ראיון המיון הוא כלי חשוב, משום שיש תכונות אישיותיות שכמעט אי אפשר לעמוד עליהן בלא אינטראקציה בין-אישית. זו גם המסגרת שבה ניתן לבקש הבהרות, דבר חיוני בעת איסוף המידע על המועמד (שטאובר, 2002).

כדי שניתן יהיה בכל זאת להשתמש בראיון הקבלה כאמצעי למיון מועמדים, צריכים להתקיים בו מספר תנאים :

א. הראיון צריך להיות מובנה, סטנדרטי וממוקד בהשגת מספר מצומצם של מטרות, כך שניתן יהיה להפיק ממנו דירוג כמותי של המועמדים במספר מצומצם של ממדים הניתנים להבחנה.

ב. ‏הראיון צריך להיות ראיון מצבי המבקש מהמרואיין להתייחס לסיטואציות ספציפיות הנגזרות מעולם התוכן של העיסוק, ולא לשאלות כלליות.

‏ג. יש להשתמש ביותר ממראיין אחד. כדי להגדיל את מידת המהימנות, חשוב להשתמש בכמה מראיינים מיומנים היודעים כיצד להימנע מטעויות סובייקטיביות שמקורן במראיין.

‏ארגונים המפעילים מערכת מקצועית של מיון טורחים גם להכשיר את המנהלים המגייסים במיומנויות ראיון‏ (שטאובר, 2002).

ריאיון העסקה למועמד משמש ככלי מיוני אפקטיבי במקרים רבים, ובמיוחד כאשר מספר המועמדים קטן ביותר או גדול ביותר, כשהתחרות בשוק העבודה גבוהה מאוד, וכאשר נדרשות תכונות והתנהגויות אשר לא ניתן לאתרן באמצעות מבחנים אחרים ‏(בר חיים 1988-1997).

יש המבקרים את השימוש בריאיון האישי ככלי מיוני. כלי זה נחשב כבעל מהימנות ותקפות ניבוי נמוכות. תהליכי ניתוח המידע, כמו גם תהליכי קבלת ההחלטות, מושפעים ממקורות המצויים מחוץ לריאיון, וכן מתהליכי עיבוד המידע המתרחשים תוך כדי הריאיון בשלביו השונים. הריאיון הוא מפגש דינמי בין מראיין למרואיין, וככל פעילות-גומלין בין-אישית, מראיינים מושפעים מרמזים מילוליים ובלתי מילוליים הניתנים על-ידי המרואיין. יותר מכך, לעתים אירועים מקדימים לריאיון מעצבים את תוצאותיו. למשל, מצב רוחו של המראיין, מידע שמגיע אל המראיין ממקורות שונים על ניסיונו התעסוקתי, הישגיו של המועמד במבחנים הפסיכולוגיים ועוד. כמו כן, ישנה השפעה חזקה של מועמדים קודמים על הערכותיו של המראיין לגבי המועמד הבא. השפעה זו בולטת במיוחד בהערכה של מועמדים בינוניים. מועמד בינוני הבא מיד לאחר מועמד מבריק יוערך לעתים כבלתי מתאים אך אם ירואיין לאחר מועמד חלש, הוא יוערך גבוה מכפי יכולתו.

תופעה שכיחה אחרת היא נטיית המראיינים להעדיף מועמדים הדומים להם בנתונים שונים, כגון השכלה, חברות באגודה מסויימת, עמדות חיים וכדומה. העדפות אלו משפיעות על הדרך שבה ישפוט ויעריך המראיין את המרואיין. ‏תופעה נוספת היא ההשפעה של סטריאוטיפ אשר המראיין בונה על "המועמד האידיאלי", ומולו הוא שופט את המועמדים האמיתיים, לא תמיד באופן רציונלי ואובייקטיבי. גם להתנהגותו הלא מילולית של המראיין יש השפעה חזקה על תהליך הריאיון. למשל, שימוש בהסכמה לא מילולית, כגון נדנוד ראש, יוצר אווירה נינוחה יותר ואמון בריאיון. כתוצאה מכך עשוי המרואיין להיות נכון להביע דעותיו בחופשיות ולחשוף מידע שבלא ספק לא היה נדלה באווירה מתוחה ומנוכרת ‏(בר חיים 1988-1997).‏               

          

יתרונות:

 

אפקטיביות- בחינה אפקטיבית של מיומנויות  תקשורת הבעה וכישורים חברתיים (גולדהמן 2008).

א- פומליות- ניתן להפיק מידע לא פורמאלי כגון: מידת ההתאמה של המועמד לאקלים הארגוני וליחסים בצוות. כולל התייחסות לכימיה הבין אישית בין המועמד לממונה העתידי, תחומי עיניין וסדרי עדיפויות של המועמד (גולדהמן, 2008).

עלות וזמינות- עלות ישירה נמוכה וזמינות גבוהה (שטאובר, 2002).

הדדיות- יוצר הדדיות בין המראיין למרואיין ומאפשר למרואיין להבין טוב יותר את הדרישות של מקום העבודה המיועד וליצור מערכת ציפיות מותאמות (גולדהמן 2008).

בהירות- מאפשר יישום סימולטיבי של התפקיד באופן אשר מבהיר באופן ברור ביותר לבוחן ולמועמד את דרישות התפקיד ומשמעותיו של דרישות המשרה. (שטאובר, 2002).

התרשמות בלתי אמצעית- מאפשר לפגוש את המועמד פנים אל פנים וכך ניתן לגלות תכונות אישיותיות שכמעט אי אפשר לעמוד עליהן בלא אינטראקציה בין-אישית (שטאובר, 2002).

ייחודיות-  במקרים רבים הראיון הוא כלי מיון יחיד, ועל-פיו מתקבלת ההחלטה האם לקבל את המועמד לעבודה. הראיון יכול להוות גורם מכריע בהתרשמות ממועמדים בעלי כישורים שווים (גולדהמן, 2008).

חסרונות:

 

תוקף ניבויי- תוקף הניבוי של ראיונות הקבלה נמוך, משום שכלי זה מאופיין לרוב בחוסר מהימנות והטיות תרבותיות בשל האינטראקציה הבין-אישית. ההטיות יכולות לנבוע ממספר סיבות:

- רושם ראשוני- בשניות הראשונות המראיין מגבש רושם ראשוני על המרואיין וביתר הזמן הוא עסוק בלאשש רושם זה. כמו כן, בהתאם לרושם זה מגיב המראיין למרואיין ומתאים את תגובותיו למצב על-ידי הצגת התנהגויות המצופות ממנו.

- לעתים אירועים מקדימים לריאיון מעצבים את תוצאותיו. למשל, מצב רוחו של המראיין.

- אפקט ההילה- התרשמות מתכונה אחת בולטת שמטה את השיפוט באופן מגמתי.

- במקרים רבים האדם שמראיין מטעם הארגון אינו מקצועי ואינו מיומן דיו.

- ההשפעה של סטריאוטיפ אשר המראיין בונה על "המועמד האידיאלי", ומולו הוא שופט
את המועמדים האמיתיים, לא תמיד באופן רציונלי ואובייקטיבי.

- מין, גיל, מוצא ומשתנים פיסיים משפיעים על חוות-הדעת בסוף  הריאיון.

- לעיתים ישנה נטייה של המראיינים להעדיף מועמדים הדומים להם בנתונים שונים, כגון השכלה, חברות באגודה מסויימת, עמדות חיים וכדומה.

- מחקרים הצביעו על העדפה ברורה של קבוצות רוב על פני קבוצות מיעוט במיון מועמדים באמצעות ריאיון.

- למידע שלילי ניתן משקל משמעותי יותר במסגרת בחינה באמצעות ראיון (גולדהמן 2008).

- ישנה השפעה חזקה של מועמדים קודמים על הערכותיו של המראיין לגבי המועמד הבא‏ (בר חיים 1988-1997).

מהימנות- העדר ראיות לגבי מידת התוקף והמהימנות של הראיון  ככלי הערכה ומיון (גולדהמן 2008).

השפעת המועמד- מרואיינים בעלי ניסיון עשויים לשפר את יכולתם בהצגת כישוריהם האישיים, בהבהרת רגשותיהם ודעותיהם, וכן בכל הקשור לשליטה מסוימת בגורמים לא מילוליים, כגון יצירת קשר עין, תנוחה בכסא ועוד.

מבחנים פסיכולוגיים

 

הגדרה:

מבחן פסיכולוגי מודד באופן אובייקטיבי מדגם של התנהגות מסוימת על-מנת ללמוד ממנו על כושר או על מאפיין אישי של הנבחן. העיקרון במבחן כזה הוא יצירת מצב גירוי שהתגובות אליו ניתנות למדידה סטנדרטית. מניחים גם שקיים קשר בין התנהגות המועמד בשעת המבחן לבין התנהגותו במציאות. ברוב המקרים אין זהות ביו מטלות המבחן לבין ההתנהגות שאותה משתדלים לנבא, אך הדרישה הגבוהה לתקפות ולמהימנות המבחנים מבטיחה את הקשר ביניהן. ‏נהוג לערוך שחזור של מדידות על-ידי מבחנים שונים על-מנת לנבא ביצוע בזמן מאוחר יותר, כאשר השאיפה היא לדייק בניבוי זה כדי לצמצם טעויות. במבחנים פסיכולוגיים אין סטנדרט קבוע ומוגדר מראש המהווה את הגבול בין הצלחה לכישלון במבחן. תוצאות מבחן הן משמעותיות רק באופן יחסי לביצועים של קבוצה שלמה.‏ השימוש במבחנים פסיכולוגיים לשם מיון במקומות עבודה הוא נפוץ מאוד וותיק. מבחנים אלה מהווים מרכיב חשוב בכל תכנית מיון (בר חיים, 1988-1997).

 

‏התוצאות המתקבלות ממבחנים פסיכולוגיים הן:

‏א. תוצאות בתחום היכלות ההכרתית (הקוגניטיבית) - יכולת למידה, פתרון בעיות, יכולת חשיבה לוגית, תפיסת יחסים במרחב וכדומה.

‏ב. תוצאות בתחום היכולת המוטורית-פיסית - תגובות תחושתיות פסיכומוטוריות, כגון זריזות כפיים, מהירות תגובה וכדומה.

‏ג. תוצאות בתחום הריגושי (האפקטיבי) - תכונות אישיות, מניעים, צרכים ונטיות.

 

סוגים עיקריים של מבחנים פסיכולוגיים

 

א. מבחנים קוגניטיביים

מבחנים קוגניטיביים (נקראים גם מבחנים פסיכומטריים או מבחני כישורים) מבחינים בין המועמדים ביחס לכישוריהם המנטליים. מבחנים אלו דורשים מהנבחן לבצע את הטוב ביותר שביכולתו על פני כמה ממדים. יש סוגים רבים של מבחנים קוגניטיביים. שלושת הנפוצים ביותר הם מבחני יכולת מילולית, יכולת כמותית ויכולת הסבר וניתוח. מבחני יכולת מילולית בודקים את יכולתו של הנבחן להבין ולהשתמש בשפה כתובה ומדוברת. מבחני יכולת כמותית בודקים את יכולתו של הנבחן לפתור בעיות אריתמטיות שונות במהירות ובצורה נכונה. מבחני יכולת הסבר וניתוח בודקים את יכולתו של הנבחן לפתור מגוון בעיות שונות (גולדהמר, 2008).

תוקף הניבוי של מבחנים אלו במקצועות מורכבים גבוה יותר מאשר במקצועות פשוטים יותר. כמו כן יש מקצועות הדורשים רק סוג אחד או שניים של מבחנים קוגניטיביים. במקרה כזה רצוי לשמור על הפרדה ולבדוק כל יכולת במבחן נפרד. יחד עם זאת, מקצועות ‏מורכבים דורשים על-פי רוב את כל מגוון המבחנים. במקרה כזה ניתן ורצוי להשתמש במבחן מקיף אחד (שטאובר, 2002).

‏ב. מבחני מישכל

(אינטליגנציה כללית) - מבחנים הבודקים את יכולתו של היחיד ללמידה פורמאלית ומנבאים את הצלחתו בעתיד במצבים של יישום הנלמד. המבחנים מודדים נטיות לימודיות ופוטנציאל בשני תחומים עיקריים: יכולת מילולית וזיכרון. אינטליגנציה לפי מבחני מישכל היא הצירוף של יכולות הנדרשות להתקדמות בתרבות מסוימת שבה הן נרכשות (בר חיים, 1988-1997).‏

‏‏ג. מבחנים מעשיים  

מבחנים אלו מדמים מצבים המייצגים את עולם התוכן שבו יתפקד העובד, בהנחה שיש עקביות התנהגותית בין דרישות התפקיד לבין דרישות המבחן. מבחנים כאלה נתפרים בדרך כלל בצורה ספציפית לתפקיד, והם שונים מתפקיד לתפקיד ומארגון לארגון. יתרונם הגדול בתקפות הגבוהה שלהם, והם שימושיים בעיקר כאשר יש קושי לאסוף נתונים או להעריך את המועמד בצורות אחרות. מבחנים מעשיים תקפים אך ורק לניבוי הצלחה בתפקיד שלמענו נתפרו ובארגון הספציפי שבו הם מיושמים. לא ניתן להשתמש בהם בסביבה שונה ובשביל תפקידים אחרים. סימולציות קבוצתיות של סיטואציות מסויימות הן כלי מרכזי לאבחון. למשל, טיסה לירח, או שורדי שואה אטומית. מטרת תרגילים אלו היא לבחון את תפקודו של הפרט בסיטואציה כזאת במסגרת של קבוצה.

                        הסימולציות אינן בהכרח קבוצתיות. הן יכולות להיות גם ממוחשבות. ‏במקרה זה הנבחן ישב מול מחשב ויתבקש להתמודד עם סיטואציות מורכבות המוצבות בפניו. בדרך זו ניתן לראות כיצד הוא לומד ומתפתח תוך כדי ביצוע התרגיל. כלומר, לא רק התכונות נבחנות, אלא גם אופן ההתנהגות (שטאובר, 2002). ‏ד. מבחני הישג

מטרתם להעריך ולמדוד השגה של מטרות השכלתיות רחבות, על-פי תכנים ספציפיים: ידע או מיומנות הקיימים אצל היחיד בעקבות למידה או אימון ספציפי. מבחנים אלה מועברים בדרך-כלל במיון סוכנויות ממשלתיות וארגונים ציבוריים. ‏מוכרים מבחני הישג הבודקים ידע במקצועות שונים שנערכים במקומות עבודה לצורכיהם הספציפיים (בר חיים, 1988-1997).

 

‏ה. מבחני אישיות

במבחנים הללו מעוניינים לבדוק את הביצוע הספציפי של הפרט כדי להסיק מכך על דפוסי ההתנהגות השכיחים והעקביים שלו בחיי היומיום. מבחני האישיות מנסים לאתר ‏תכונות אופי, כגון מוחצנות, סתגלנות, מצפוניות, דיכאוניות, סקרנות, שתלטנות, אגואיזם, אלטרואיזם, נוקשות וסמכותיות, גבריות, נשיות, התמודדות במצבי לחץ, חרדה ועוד (גולדהמר, 2008). משתנים אלה נמדדים באמצעות שלושה סוגים של שאלונים: שאלוני אישיות ישירים, שאלוני אישיות ‏עקיפים ומבחנים השלכתיים.

1 ‏. שאלוני אישיות ישירים

‏שאלונים אלה מכונים גם "שאלוני תיאור עצמי". בכלי כזה מתבקש הנבחן לדרג או לתת לעצמו ציון על סולם אישיות המוגדר באופן ישיר .

‏דוגמא: סמן בעיגול את הסיפרה המתאימה לך ביותר :

‏בדרך כלל אני - ‏בעל ביטחון עצמי רב 7 6 5 4 3 2 1 ‏חסר ביטחון עצמי

2 ‏. שאלוני אישיות עקיפים

‏שאלון טיפוסי לסוג זה מכיל קבוצה גדולה של משפטים. לגבי כל משפט מתבקש המשיב לציין את מידת הסכמתו (מסכים/ ‏לא מסכים/ לא בטוח). המשפטים לקוחים מתחומים שונים ומגוונים ומוצגים בשאלון בזה אחר זה ללא רצף הגיוני. רבים מהמשפטים נראים חסרי חשיבות מבחינה פסיכולוגית.

‏דוגמא: במשפטים הבאים סמן בקו את מידת הסכמתך :

‏"אני מעדיף את הקיץ על החורף" - מסכים/ לא מסכים/ לא בטוח

‏"אין אדם שאין לו תחליף" - מסכים/ לא מסכים/ לא בטוח

‏המשפטים הללו מקובצים לגורמים, ותגובות הנבחן מסוכמות מעבר לפריטים לתוכן הגורמים, על-פי מפתח תשובות. לכל גורם יש משמעות ופירוש משלו ‏במסגרת מבנה האישיות. ‏השאלונים נקראים "עקיפים" משום שברבים מן המשפטים אין רמז לתכונה או לגורם שהם מתכוונים למדוד. הקשר בין המשפט המסוים לגורם האישיותי קיים מכוח ממצאים מחקריים, שאינם מוכרים לנבחן, ולא באמצעות התוכן הגלוי של המשפט. קשה "להעמיד פנים" בשאלונים אלה, מאחר שלמשיב לא ‏ידוע מה בעצם מודד כל משפט. ‏

3 ‏. מבחנים השלכתיים

גישה עקיפה אחרת היא זו של המבחנים ההשלכתיים. הטכניקה ההשלכתית ‏מבוססת על התופעה שבמצבים לא מובנים הפרט מגיב על-פי תבניות ייחודיות. אין מטלה מוגדרת המחייבת תשובה לשאלה, אלא מוצג גירוי מסוים, מעורפל במכוון, ועל הנבחן לצקת לתוכו תוכן אישי. הנבחן מבטא בתגובותיו חלק מדחפיו, בעיותיו ושאיפותיו. אין הוא יכול לדעת מראש איזו תגובה תיחשב לרצויה.

‏דוגמאות למבחנים מסוג זה הם : מבחן האסוציאציות החופשיות, מבחן השלמת המשפטים, ציור או ארגון צעצועים לשם תיאור אירוע, דרמה, ומתן אינטרפרטציה לתמונות או לכתמי דיו.

‏דוגמא למבחן תמונה- סיפור: הנבחן מתבקש להתבונן בתמונה ולספר מה מתרחש בה כעת, מה גרם למצב ומה יקרה בעתיד. התמונה מעורפלת דייה כדי לאפשר אסוציאציות ופירושים שונים.

‏דוגמא למבחן כתמי דיו :הנבחן מתבקש להתבונן בכתם ולומר מה הוא רואה בו .מותר להגיב לכתם כולו או לחלק ממנו. כל תשובה של הנבדק מקבלת ציון לפי מיקום התשובה על-פני הכתם (האם התייחס לכל הכתם או רק לחלקו), גורם התשובה וצורה, צבע, תנועה וכדומה) ואיכות התאמתה של התשובה לאותו חלק בכתם שאליו היא מתייחסת (בר חיים, 1988-1997).

                        מבחנים אלו נפוצים למדי, אולם תוקף הניבוי שלהם נמוך יותר, למעט מקרים שבהם מאפיין האישיות הנבדק קשור באופן ישיר למשרה (מנהיגות למנהלים, אסרטיביות לאנשי מכירות וכו'). התכונה היחידה שנמצאה כמנבאת הצלחה על פני מגוון רחב של תפקידים היא מצפוניות. במחקר נמצא כי לאנשים מצפוניים עמידות רבה יותר בפני לחצים וקשיים בעבודה ומנהלים רבים מציינים תכונה זו כאחת התכונות העיקריות שהם מחפשים אצל מועמדים. אין זה אומר כי תכונות אחרות אינן מנבאות טובות לתפקידים ‏ספציפיים: מוחצנות ונועם הליכות לדוגמה, נמצאו קשורות לביצועים במקצועות כמו מכירות וניהול, וכן להצלחה בעבודת צוות (במובן זה שדי באיש צוות אחד לא חברותי, וכחן או חסר מצפון כדי להרוס את עבודת הצוות כולו) (שטאובר, 2002). I

 

יתרונות:

 

יעילות בגיוס המוני- עבור ארגון המגייס כוח- אדם רב, אפילו סיוע קטן להצלחת ניבוי ההתאמה של המועמדים חשוב וחסכוני ביותר (בר חיים, 1988-1997).

תקפות ומהימנות- המבחנים הקוגניטיביים נמצאו מהימנים ותקפים מאוד בניבוי ביצועים והצלחה בתוכניות הכשרה בקשת רחבה של מקצועות (גולדהמר, 2008).

אחידות- המבחנים הם אחידים לכולם ולכן יש כאן סטנדרטיזציה של הכלי (שטאובר, 2002).

אפשרות לטווח אין סופי של תגובות -  (שאלוני אישיות) קיימת אפשרות אחת להשיב על שאלה אחת מתוך מספר תשובות או להקיף בצורה חופשית תשובה שהנבחן מרגיש שהיא הכי קרובה אליו יחסית למה שהוא מאמין (מרצקי, 1988).

ניבוי התנהגות עתידית – נבדק פוטנציאל הכישורים ואישיותו של הנבחן. הבוחנים מנסים בעזרת המבחנים לקבוע התנהגויות שיאפיינו את התנהגותו של הנבדק לתפקיד עליו מתמודד (מרצקי, 1988).

חסכון במשאבים- המבחנים יכולים להתקיים עבור מספר מועמדים בעת ובעונה אחת, וזאת באמצעות צמצום תפקידו של הבוחן (שמירה על לוח זמנים, מתן הוראות בסיסיות), ובניית שיטות פשוטות לבדיקת מבחנים אלה‏ (גולדהמר, 2008).

 

חסרונות:

 

פיקוח ובקרה על השימוש במבחנים פסיכולוגיים- הפיקוח והבקרה על השימוש במבחנים ‏פסיכולוגיים נובע מהרצון להבטיח את הוגנות המבחן ואת אמות המידה המוסריות הכרוכות בו. זהו נושא נכבד המאגד בחובו כללי אתיקה רבים, המוחמרים ככל שגובר הלחץ הציבורי לשימוש הוגן במבחנים ולשמירה על צנעת הפרט. ‏מכירה והפצה של מבחנים חייבת להיות מוגבלת ונשלטת, על-מנת למנוע את הכרת תוכנם ושיטות הבדיקה (בר חיים, 1988-1997).

דרישות מהבוחנים- הבוחנים צריכים להיות בעלי מיומנות שתבטיח הפעלה נכונה, אובייקטיבית וסטנדרטית של המבחנים, כך שלא תהיינה השפעות זרות על תוצאותיהם. תוצאות המבחן צריכות להישמר בסודיות ולהינתן רק לאנשים אשר למדו להבינן והם בעלי האחריות והידע כיצד למוסרם לנבחן (בר חיים, 1988-1997).

תוקף ניבויי- ה‏מבחנים מודדים מצב סטטי, כפי שהוא בא לידי ביטוי בתנאי המבחן, בעוד שהשאיפה היא לנבא הצלחה תפקודית בעתיד בתנאים שהם בעיקרם דינמיים. כמו-כן, עדיין במרבית המבחנים המיתאמים בין המנבאים והקריטריון אינם גבוהים, ולכן תוקף הניבוי מול כל פרט הוא נמוך (בר חיים, 1988-1997).

אמות המידה- במבחני אישיות אין תוצאות כמותיות הניתנות למדידה. התקפות הנמוכה של מידע המגיע מהמועמד עצמו נובעת מכך שאנשים רבים חסרים את יכולת הביקורת העצמית וההתבוננות הפנימית במבנה האישיות שלהם עצמם (שטאובר, 2002).

אמינות התוצאות- אנשים לעתים מזייפים את תגובותיהם למבחן האישיות, כדי ליצור רושם טוב יותר על הבוחן - כאילו הם מצפוניים יותר, מסבירי פנים או מוחצנים יותר מאשר במציאות. (התקפות של תכונות אישיותיות גדלה כאשר המידע נאסף לא ישירות מהנבחן, אלא באופן עקיף מאנשים אחרים, לדוגמה - באמצעות שאלון סוציומטרי) (גולדהמר, 2008).

ניטרליות- המבחנים לרוב הם מוטי תרבות, ובכך נותנים עדיפות לקבוצות אוכלוסייה מסוימות, בדרך כלל לקבוצת הרוב שממנה באים מחברי הבחינה. במצב כזה נבחנים בני קבוצת הרוב יקבלו, בממוצע, ציונים גבוהים יותר בבחינה. כדי להימנע מבעיה זו יש להקפיד לפתח ולהשתמש במבחנים ניטרליים, שאינם מוטים תרבותית (גולדהמר, 2008).

 

מבחנים גרפולוגיים

 

הגדרה:

פירוש המילה גרפולוגיה הוא תורת הכתב (גרפו= כתב, לוגיה= תורה). בבדיקה גרפולוגית הנבדק מתבקש לכתוב קטע של טקסט בכתב יד, בשפת אימו והגרפולוג מנסה לעמוד על מאפייני האישיות של הנבדק על-ידי ניתוח של מאפייני הכתיבה כגון מהירות, לחץ, גודל, רוחב, אחידות וכו'. ההנחה העומדת מאחורי השימוש בגרפולוגיה כמבחן מיון היא שכתב היד הוא התנהגות הבעתית, בדומה לשפת הגוף, ומכאן שיש קשר בין צורת הכתיבה לבין האישיות העומדת מאחוריה (גולדהמר, 2008).

                        כיום מוכרות שתי גישות שונות לניתוח כתב היד :

‏א. גישה הוליסטית - הגדרת התכונות האישיות של הכותב מתוך התרשמות כללית מכתב ידו, ללא ניסיון להגדיר אפיונים ספציפיים בכתב היד הקשורים לתכונה מסוימת. זהו פירוש של כתב היד בכללותו ולא מתוך פירוקו לסימני כתב. אסכולה ‏‏זו בוחנת בני אדם כמכלולים שהם מעבר לסך החלקים המרכיבים אותם. ‏יש החוקרים את התנועות והפעולות בדרך שבה הכותב מבצע את מלאכת הכתיבה, ויש המדגישים את האספקט הסימבולי- פירוש שדה הכתיבה, כיוון התנועות, עומק הכתב ולחצו, ובעזרתו מנסים לאתר מניעים תת-הכרתיים ונטיות של הכותב.

ב. גישה אנאליטית - מדגישה מדידה "אובייקטיבית" של אפיוני הכתב, כך שסימנים כמו אורך האות ושיפועה קשורים לתכונה באישיות הכותב. גישה זו יוצרת את הזיקה בין מדידות שונות לבין משתנים אישיותיים ספציפיים (בר חיים, 1988-1997).

בגרפולוגיה, כמו ברפואה וכמו בפסיכולוגיה, סימן אחד אינו אינדיקציה לתכונה מסוימת, וכדי לגבש ראייה כוללת בעניין תכונותיו של בעל כתב היד, יש צורך למצוא לפחות חמישה פרמטרים שיחזקו כל תכונה. יש גרפולוגים שאינם מתייחסים לתוכן הדברים אלא לצורת הכתב בלבד. אך גם כאשר מתייחסים לעובדות הביוגרפיות, הן עומדות כאינפורמציה נפרדת מן האבחון הגרפולוגי האובייקטיבי (שטאובר, 2002).

            קנה המידה להערכת הגרפולוגיה מתבסס על ארבעה גורמים :

‏א. אמינות הפרשנות של כתב היד לאורך זמן: האם שינויים במאפייני כתב היד משקפים שינויים באישיות, או שמא הם משקפים חוסר אמינות, כלומר חוסר יציבות כתוצאה ממשתנים אקראיים

‏ב. הסכמה בין גרפולוגים על פירוש של כתב יד מסוים

‏ג. מידת ההשפעה של התוכן הכתוב על הסקת המסקנות  

‏ד. הדיוק בניבוי לצרכים כגון בחירת עובדים, שיבוצם וכדומה

                        מחקרים רבים דנים בגורמים אלה, אך עדיין אין בידינו מסקנות חד-משמעיות. מחקרים שניסו לבדוק מהימנות בין גרפולוגים קיבלו תוצאות מאכזבות ביותר. ‏מחקרים אשר ניסו למצוא מתאמים בתכונות מסוימות ביו ניתוחים גרפולוגיים לבין מבחנים פסיכולוגיים הצליחו גם הם רק באופן חלקי . כך, למשל, לא נמצא קשר מובהק בין ציון האינטליגנציה של הנבדק שהתקבל על-פי מבחנים פסיכולוגיים לבין ההערכה הגרפולוגית. עם זאת, דירוגים שניתנו על-ידי גרפולוגים תאמו דירוגים שהופקו ממבחנים פסיכולוגיים בתכונות ספציפיות, כגון זיהוי חרדה, זיהוי חוסר בגרות רגשית אקספרסיביות, אימפולסיביות ועוד. ממחקרים אלה ואחרים אפשר להסיק שבאמצעות המבחן הגרפולוגי ניתן לעיתים לדעת האם הנבחן ניחן בתכונה מסוימת או חסר אותה  (בר חיים, 1988-1997).     

                       

                        לאבחון גרפולוגי נשלחים מועמדים לעבודה בכל קשת העיסוקים, החל בנהגים, מחסנאים ופקידים, דרך חשבים, רואי חשבון, מתכנתים ואנשי שיווק ומכירות, ועד סמנכ"לים ומנכ"לים. גרפולוג שאליו נשלח כתב היד של הנבחן, מקבל במקביל ממנהל החברה או ממנהל משאבי אנוש שלה פרופיל של המשרה הפנויה. בשלב השני, הנבחן מתבקש לרוב לחבר טקסט על דף לבן בלי שורות‏. יש גרפולוגים המבקשים מן הנבחן לחבר שני טקסטים. טקסט אחד כולל את קורות החיים שלו ובסיומם חתימתו. בטקסט שני הוא כותב את ציפיותיו מהתפקיד או כל דבר אחר. כל טקסט מייצג מצב מנטלי שונה (כשאדם כותב קורות חיים הוא דרוך. וכשהוא כותב ציפיות או סיפור חופשי הוא במצב מנטלי רגוע יותר, וכתב היד משתנה בהתאם). ‏השלב הבא הוא קביעת מידת ההתאמה בין האישיות של הנבחן לבין ‏הכישורים שהוא נדרש למלא בתפקיד שאליו הוא מועמד (שטאובר, 2002).

                        הגרפולוגיה היא כלי שנוי במחלוקת. יש כאלה המאמינים בה בלא סייג, ולעומתם אחרים הטוענים כי זו שרלטנות לשמה. גם האחרונים אינם חולקים על כך שהגרפולוגיה משקפת תכונות, אבל הם סבורים כי היכולת לנתח את כתב היד ולהגיע למסקנות ממנו לוקה בחסר, ותלויה באופן קריטי בפרשנות הסובייקטיבית שנותן הגרפולוג לטקסט. המחלוקת נובעת מהוויכוח סביב מידת התקפות המדעית של הגרפולוגיה, הנובעת מקיומם של מחקרים רבים וסותרים. ‏אף שניתן לראות בגרפולוגיה כלי תומך לאבחון הפסיכולוגי, היא עדיין לא נקלטה במסגרת לימודים אקדמית בארץ או בעולם. כמו כן, אין חוק הקובע מי רשאי להכריז על עצמו כגרפולוג ולעסוק בכך ומי לא, מאחר שאין גוף חיצוני שיעניק את התואר "גרפולוג מוסמך". בארה"ב, באירופה ובישראל, אגודות מקצועיות של גרפולוגים הן שעושות זאת. לעומת זאת, פסיכולוג קליני או תעסוקתי המבצע עבודה אבחונית, חייב להיות רשום בפנקס ‏הפסיכולוגים המנוהל על-ידי משרד הבריאות ובעל תואר שני עם חמש שנות לימוד אקדמיות, כולל שנתיים של לימודי סטז' בדיאגנוסטיקה, ורק לאחר מכן מותר לו לעסוק באבחון (שטאובר, 2002).

השימוש בגרפולוגיה ככלי מיון נפוץ בארגוני עבודה בצרפת, בגרמניה, בהולנד ואף בישראל, זאת למרות ההשגות על רמת המהימנות והתקפות של הכלי. במספר מדינות יש ‏כיום מגבלות חוקיות כנגד שימוש בכלי זה למטרות מיון. ייתכן שבשילוב עם מבחנים אחרים עשוי המבחן הגרפולוגי להתגלות כבעל תרומה ייחודית לשיפור הניבוי. אפשרות זו טעונה, כמובן, בדיקה מעמיקה. נראה לפי שעה, כי העדויות ביחס למהימנות ולתקפות של ההערכות הגרפולוגיות הן די עגומות (בר חיים, 1988-1997).‏

 

יתרונות:

 

מהירות במתן תשובה- גרפולוג מנוסה מצליח לאבחן את כתב היד ולנסח את הדו"ח בתוך שעה עד שעתיים (שטאובר 2002).

עלות זולה- מחיר העסקתו של גרפולוג הוא שליש מהתשלום למכון מיון פסיכולוגי. מיון פסיכולוגי לתפקיד ניהולי עולה כ- 1,500-1000 ‏שקלים, בעוד שמחירו של אבחון גרפולוגי הוא כ- 400 ‏שקלים (שטאובר 2002).

אמינות גבוהה של הנבדק- את תוצאות הבחינה הגרפולוגית קשה מאוד לזייף. בניגוד לראיון או למבחנים התנהגותיים קשה מאוד להשפיע על תוצאות המבחן הגרפולוגי, מכיוון שאין קשר פיזי ישיר בין המועמד לבין הבוחן. מעבר לכך, גם מי שלמד גרפולוגיה אינו יכול לסגל לעצמו כתב יד חיובי ואינו יכול להטעות את בוחניו. מי שכתב היד שלו זוויתי והוא יודע שזווית מייצג דריכות, נוקשות ועקשנות, לא יצליח לכתוב לפתע בכתב עגול, רק כדי להצטייר כרך יותר וכסתגלן. גרפולוג מנוסה יכול גם לזהות ניסיון לשנות את כתב היד הרגיל של הנבדק. לאור זאת, לא ניתן "להתכונן" לבחינה מעין זו והנבדק מציג עצמו באופן אמיתי (גולדהמר, 2008).

נוחות וזמינות גבוהות- הנבחן אינו צריך להיבחן יום שלם ואין צורך לשלוח אותו למכון. אפשר להסתפק בשיגור כתב היד שלו באמצעות הדואר ואפילו בפקס. (שטאובר, 2002).

אוניברסליות- הבדיקה הגרפולוגית איננה מושפעת ממגבלות השפה, מפני שהניתוח מבוצע על פי טקסט הנכתב בשפת האם של הנבדק. הדבר משמעותי במדינת הגירה כמו ישראל (גולדהמר, 2008).

זיהוי מרכיבים נסתרים- מכיוון שהתנהגות הבעתית אינה תמיד מודעת, ניתוח כתב היד מאפשר לעמוד על תכונות אישיותיות נסתרות או חבויות  של הנבדק (גולדהמר, 2008).

 

חסרונות:

 

רלוונטיות לאורך זמן- כתב היד שלנו נוטה להשתנות במהלך השנים בהשפעת גורמים כמו התבגרות, מחלות, רכישת השכלה וכדומה. מסיבה זו המבחן הגרפולוגי רלוונטי לתקופה של 4-2 ‏שנים, ומעבר לכך יש צורך במבחן חוזר (גולדהמר, 2008).

העדר כוללנות- הניתוח הגרפולוגי הוא ספציפי למשרה המיועדת ולכן לא ניתן להסיק מתוצאותיו בנוגע להתאמתו של הנבחן לתפקידים אחרים (גולדהמר, 2008).

עמידות המבחן בפני עצמו- הגרפולוגיה יכולה לשמש ככלי תומך החלטה משמעותי ביותר לפסיכולוגים, בכל מה שקשור למבחני האישיות אך מבחן גרפולוגי בלבד אינו מספיק לצורך עמידה על קנקנו של אדם זה או אחר (בר חיים, 1988-1997).‏

העדר אחידות בתוצאות- גרפולוגים שונים נותנים פירוש שונה לאותם סימני כתב, בהתאם לאסכולה שאליה הם משתייכים. ‏יש גרפולוגים המושפעים מתורתו של הפסיכולוג יונג, ובונים את הממצאים שלהם על בסיס פרמטרים שנובעים ממנה. אחרים רואים את עצמם כנאמנים למשנתו של פרויד וכן הלאה. כל גרפולוג מנתח את כתב ידו של המועמד בהתאם להשקפת עולמו הפסיכולוגית, או באמצעות גישה אקלקטית המשלבת בין גישות שונות (שטאובר, 2002).     

השגות על רמת התקפות והמדעיות של הכלי-  מתנהל ויכוח ממושך סביב מידת המדעיות של הבדיקה הגרפולוגית. ישנם מחקרים רבים וסותרים בנוגע למידת התקפות שלה (גולדהמר, 2008).

חוקיות השימוש בכלי למטרת מיון- בארצות מסויימות (לדוגמה ארה"ב) השימוש בגרפולוגיה כאמצעי מיון איננו חוקי. לכן יש לוודא את מידת החוקיות שבשימוש בשיטה בהתאם לארץ שבה פועל המעסיק ובהתאם לארץ אליה מיועד המועמד (גולדהמר, 2008).

 

מרכזי הערכה

 

הגדרה:

מרכזי הערכה מערבים מספר טכניקות וכוללים סוגים שונים של סימולציות, ראיונות, מבחני ידע ומבחנים פסיכולוגיים (המבחנים הפסיכולוגיים כוללים בדרך כלל מבחנים קוגניטיביים, מבחני אישיות ומבחנים מעשיים, עליהם ראו בהרחבה בפרק "מבחנים פסיכולוגיים"). ‏במרכז הערכה מקבצים למעשה כמה כלי מיון יחד. כפי הנראה, החלה שיטת מיון זו להתפתח כבר בשנות השלושים של המאה הקודמת, בעיקר בצבא הגרמני, הבריטי ובארה"ב. לקראת סוף שנות החמישים החלו ליישם שיטה זו במגזר העסקי. ברבות השנים הפכו מרכזי ההערכה לכלי מיוני נפוץ למדי אשר מיושם כיום בארגונים רבים לשם מיון עובדים ומנהלים (רום, 2004).

ישנן חברות המעדיפות לנהל את המבחנים אצלן "בבית". שיטה זו נקראת "מרכז הערכה פנים ארגוני". במרכז הערכה מעין זה, מזמנים מספר מועמדים לאותו תפקיד ליום מיונים בחברה. היתרונות העיקריים בשיטה זו הם שיחסית למרכזי הערכה חיצונים העליות זולות וכן אין תלות בחברה חיצונית. החיסרון העיקרי הוא העדר מקצועיות (למשל-אין ראיון של פסיכולוג תעסוקתי).                

במכוני המיון עוברים הנבדקים בדרך כלל ראיון אישי ובדיקת נתוני הרקע, בהם עסקנו לעיל. למעשה הם אינם שונים מהותית מהתהליך המתבצע בארגון עצמו, למעט העובדה שבמכון המיון המראיינים הם מאבחנים מקצועיים (בד"כ פסיכולוגים). להלן נרחיב על שאר סוגי המבחנים. המבחנים מבוססים על ביצוע ממשי של מדגם מטלות מתוך עיסוק. זוהי בדיקה ישירה של הישגי המועמד, בשילוב של ידע, כושר, מוטיבציה ויכולת הסתגלות לסביבה. בדרך- כלל נבחרות במדגם התנהגויות שהן קריטיות וחיוניות להצלחה בעיסוק, ופחות התנהגויות שגרתיות. התחומים העיקריים של התנהגויות המאותרים במרכזי הערכה הם: קבלת החלטות ונקיטת פעולות בתחומים שונים, יכולת ביצוע והשגת תפוקות, עצמאות והחלטיות. (בר חיים, 1988-1997).

מבחנים מעשיים הם הבסיס למרכזי הערכה. המושג מרכז הערכה משמש צורה כוללנית לתיאור מגוון רחב של תוכניות מיון ספציפיות, המיישמות שיטות מיון מרובות לצורך דירוג מועמדים או ממלאי תפקידים ביחס לפוטנציאל ההצלחה שלהם במילוי התפקיד. המשתתפים במרכז הערכה  ‏מתנסים במגוון של סימולציות ומבחנים נוספים הבודקים גם כישורים כלליים ומאפייני אישיות. במסגרת של מרכז הערכה הפרט פחות סובייקטיבי והקבוצה היא לא רק מקור להתנהגות, אלא גם מקור של ידע.

דימניקה קבוצתית מהווה חלק עיקרי במרכזי הערכה. החברות המובילות במשק ומכוני המיון משתמשים במבחן הקבוצתי כחלק עיקרי בתהליך המיון. המטרות המרכזיות של הדינמיקה הקבוצתית הן לבדוק כישוריים חברתיים, יכולת עבודה בצוות, כישוריים ייחודיים לתפקיד כגון כושר ניהולי, יכולת הנהגה, כישורי שירות ועוד. במהלך המבחן יידרש המועמד למלא מטלות מסובכות בקבוצה המונה 12-8 מועמדים. בחלק מהמקרים, המועמדים בקבוצה מתמודדים  על אותו תפקיד.

                      המעריכים במרכז ההערכה הם פסיכולוגים מומחים לצד מנהלים בארגון הלקוח, הבכירים בשתי דרגות לפחות מדרגתו של בעל התפקיד המיועד (כלומר, הממונים על המנהל הישיר שלו). ההנחה היא שמנהלים אלה, מעצם היכרותם את התפקיד היכרות בלתי אמצעית רבה יותר מהפסיכולוג, מביאים ערך מוסף למיון. הם גם לא יהיו מעורבים ישירות בניהולו של המועמד ועל כן ראייתם רחבה ואובייקטיבית יותר. ‏כלי זה נחשב כאמור למהימן ביותר (שטאובר, 2002).

          מבחן נוסף וחשוב במרכז הערכה הוא המבחן הפסיכוטכני. זהו מבחן מיון וסינון המהווה חלק מהותי מתנאי קבלה בארגונים. המבחן מורכב מסדרת מבחנים קשים המעוררים לחץ והתנהגויות אצל המועמדים. המבחן הפסיכוטכני נערך כשעתיים במחשב והוא מתחלק ל-4 חלקים: חלק פסיכולוגי, חלק כמותי, חלק מילולי וחלק צורני. יתרונו של המבחן הפסיכוטכני נעוץ ביכולת לאתר יכולות ספציפיות וכישורים אישים הנדרשים לקבלת המשרה. המורכבות והלחץ הפסיכולוגי נועדו בין השאר לבחון את התנהגותם והתמודדתם של המועמדים בזמן לחץ.

בשונה ממתודות מיוניות אחרות, מרכז ההערכה שם לו למטרה לערוך קירוב מדוייק ככל האפשר של המציאות בה אמור לפעול בעל התפקיד. הסימולציות במהלך זה מתוכננות כך, שתחשופנה אספקטים התנהגותיים אשר הינם קריטיים לצורך ביצוע התפקיד. באופן זה מניחה השיטה כי רמת הביצועים אותה מפגין המועמד במרכז ההערכה מנבאה את רמת ביצועיו בתפקיד אליו הוא מיועד. לצורך כך, על מרכז ההערכה להכיל מדגם תקף של המטלות והמשימות המרכיבות את התפקיד. על כן, טרם עריכת המרכז עצמו, נדרש שלב מקדים בו מזוהים ומנותחים כל אותם אלמנטים אשר הינם קריטיים לצורך ביצוע התפקיד. ניתוח שכזה חושף את ההתנהגויות, המיומנויות, היכולת והידע הנדרשים לצורך הצלחה בתפקיד (Byaham, 1998 בתוך: רום, 2004). בתום שלב זה של ניתוח תפקידי ועמידה על ממדי התנהגות רלבנטיים, מבוצע מרכז הערכה בו נוטלים חלק המועמדים אשר נצפים ומוערכים על ידי צוות מעריכים מיומן (רום, 2004).

‏‏                        במכון מועסקים פסיכולוגים בכירים, המחזיקים בתיקי לקוחות. הם מכירים את הלקוח ואת צרכיו. פסיכולוג כזה נקרא רפרנט והוא מנחה את הצוות שלו. הבוחנים הם בדרן כלל בעלי תואר ראשון בפסיכולוגיה הלומדים לתואר שני. דרישות התפקיד של הבוחנים הן יכולת לבצע עבודה מדויקת, משמעת מקצועית, רגישות בין-אישית ויכולת לתצפת על אנשים. כלומר, יכולת טכנית ארגונית ויכולת מקצועית (שטאובר, 2002).

                        האבחון נמשן בדרן כלל יום שלם (9-7 שעות), וכולל כמה מבחנים מסוגים שונים: מבחני כישורים, מבחני אישיות, מבחני מצב קבוצתיים ("סימולציות"), ראיון אישי, שאלון אישי ושאלוני נטיות. הרכב המבחנים הספציפי שמקבל הנבחן במכון המיון תלוי בדרישות התפקיד שאליו הוא מועמד, ולא תמיד כולל את כל סוגי המבחנים. לא כל הנבחנים במכון המיון עוברים את מתכונת המיון המלאה. יש לא מעט תפקידים שהמיון בהם מתבסס רק על חלק מסוגי המבחנים. במקרים אלה עשוי יום המבחנים לכלול מבחני כישורים בלבד. מבחנים רבים מתבצעים באמצעות המחשב. במקרים אחרים נעזרים בסימולציות או בראיון בלבד. מתכונות מקוצרות אלה נמשכות בדרן כלל שעות אחדות. יש מקרים שבהם ארגונים מעדיפים לפצל את המיון לכמה שלבים, ורק מועמדים אשר עברו שלב אחד של מבחנים ממשיכים לשלב הבא. ‏אבחון במתכונת מקוצרת או אבחון ראשוני יכול להתבצע כיום גם כצורה ממוחשבת או אינטרנטית, באמצעות תוכנה המותקנת באתר הלקוח ומוזנת בסוללת מבחנים שהורכבו מראש בהתאם לדרישת התפקיד. כך נחסך מהמועמד הצורך להגיע למכון המיון (שטאובר, 2002).

                        חוות דעת מסכמת בנוגע לנבחן נקבעת על-פי ביצועיו בכל המבחנים במהלך יום המבחנים, כאשר כל המידע מוערך ומושווה לדרישות התפקיד, כפי שהוגדרו על-ידי הארגון או החברה שהזמינו את האבחון. ההערכות בחוות הדעת אינן בבחינת "עובר" או "נכשל", אלא מבטאות את ההערכה בדבר מידת ההתאמה של המועמד לדרישות התפקיד המסוים שאליו נבחן. חוות הדעת מועברת אך ורק לחברה אשר הזמינה את האבחון, והעברתה, או כל שימוש עתידי אחר בנתוני המבחנים, מחייב קבלת אישור (בכתב) מהמועמד עצמו וחתימת הנבחן על ויתור סודיות ‏בדרך כלל הנבחן אינו יכול לקבל העתק מחוות דעת המועברת ללקוח, גם לא תמורת תשלום. עם זאת, המכון מאפשר למועמד לקבל משוב (בתשלום) על המבחנים שביצע, במקרים שבהם הלקוח מאשר זאת. יש להבהיר כי מטרת המשוב היא להציג לנבחן את נקודות החוזק והחולשה שלו, כפי שהן עולות מהמידע שהצטבר ביום המבחנים. המשוב אינו כולל הצגה של חוות הדעת עצמה, אינו כולל את ההמלצה המסכמת שניתנה ללקוח, וכמובן אינו מציג את דרישות התפקיד או אפיונים אחרים שהועברו מהלקוח. בדרן כלל הנטייה היא לתת משוב כזה רק למועמדים שעברו יום מבחנים מלא (שטאובר, 2002).

השימוש במרכזי הערכה כדאי כאשר מבחנים פסיכומטריים רגילים אינם מנבאים את הקריטריון בצורה מספיק טובה, או כאשר ישנה סטייה גדולה סביב הקריטריון. השימוש בכלי מיון רבים נותן למרכז ההערכה עדיפות פסיכומטרית, מאחר שבדרך זו מתקבלת תמונה מדויקת יותר על המועמד. נוסף על בדיקת יכולתו וכישוריו נבדקת יכולת הסתגלותו לתנאים שבהם יתפקד בארגון באופן סימולטיבי. מחקרים מראים, כי מרכזי הערכה הם מנבאים תקפים של ביצוע ושל קידום (בר חיים, 1988-1997).

מהות ההצלחה של מרכז ההערכה תלויה מאוד בהצלחתו של כל שלב ושלב: בחירת התרגילים, בחירת המעריכים, בחירת המוערכים, שלב הצפייה, המדידה וההערכה, סיכום הציונים השונים ושקלולם, כאשר הקבוצה עוברת יחד את שלביו השונים של המבחן. (בר חיים, 1988-1997).

                       בשל יוקר התהליך, מרכזי הערכה מופעלים בעיקר למיון כוח-אדם לתפקידי ניהול או לתפקידים מיוחדים וחשובים ביותר לארגון. בסוג זה של תפקידים יש מועמדים מעטים, ולכן נבנים לעתים מרכזי הערכה למספר ארגונים במשותף. התנהגויות ניהוליות הנדרשות בארגונים שונים דומות למדי - למשל דרישה למנהיגות, ליכולת ארגון, לפעילות תחת לחץ וכדומה - ולכן משימה זו אפשרית (בר חיים, 1988-1997).

יתרונות:

 

ריבוי מעריכים – הנבחן נבדק ע"י מספר של מעריכים (בוחנים) עבודה זו מסייעת להקטנתם של טעויות בהערכה ושיפוט הנובעות מתפיסתו של אישית של המעריך. דבר זה מאשפר הרחבת זוויות ההסתכלות לא בצורה מצומצמת. ריבוי מעריכים מסייע להביא בחינה והסתכלות על מספר סגנונות ניהוליים והעברת גירויים שונים למוערך (מרצקי, 1988).

ריבוי תרגילים – הנבחן עובר מספר רב של תרגילים ומבחנים. באופן זה ניתן לקבל יותר מידע על הנבחן ולמנוע החלטות על סמך התנהגויות ספציפיות במבחן מסוים. ריבוי כלים וריבוי מעריכים מאפשרים הערכה רב ממדית על הנבחן. נאסף מידע רב המאפשר התייחסות ומתן תשובה בהקשר לתחומים רבים הקושרים בפרט ובכישוריו. בשל השימוש במגוון שיטות מיון, מרכזי ההערכה נחשבים לכלי המיון בעל יכולת הניבוי הגבוהה ביותר (מרצקי, 1988).

רמה גבוהה של תוקף ומהימנות  - התוקף והמהימנות של מבחני התנהגות והסימולציות הנערכות במרכז ההערכה נמצאו גבוהים וכמנבאים טובים של ביצועים עתידיים בתפקיד (בתנאי שהבדיקה היא ממוקדת לתפקיד מוגדר ומבוצעת על ידי אנשי מקצוע מיומנים) (גולדהמר, 2008).

מצבים הדומים למצבי המציאות – במסגרת התרגילים מתבקש הנבחן להגיב על גירויים שקיים סיכוי סביר שהם דומים למצבים עימם יהיה עליו להתמודד בתפקיד. תרגילים אלו מבהירים באופן ברור ביותר את דרישות התפקיד ומשמעויותיו הן לבוחן והן למועמד. כך, המועמד יכול להסיר את מועמדותו לתפקיד במידה שמצא כי הוא אינו מעוניין בו. (גולדהמר, 2008).

דגש על תפציות – מושם דגש רב הסתכלות וצפייה בהתנהגותם של הנבחנים. על הדרך בה מגיב הנבחן, שפת גוף, מבטים, תנועות, מהירות תגובה, עוצמת קול (מרצקי, 1988).

המוערכים מהווים קבוצה- יצירת סימולציות ומבחנים קבוצתיים בהם מקיימים דיונים ותרגילים קבוצתיים. כך יכולים הבודקים להרחיב את התמונה ולקבל עוד זוויות של  מידע על הנבחנים (מרצקי, 1988).

יעילות בגיוס המוני- מרכז הערכה יכול להיות כלי חסכוני יחסית כאשר מדובר במיון של מאסות במסגרת מרכז הערכה מקוצר. מרכז הערכה הוא גם השיטה המומלצת לאבחון בכל מקרה שבו ניתן לרכז קבוצת מועמדים לאותו התפקיד (שטאובר, 2008).

המוערך נחשף לתנאים "נקיים" – המעריכים הם אובייקטיבים, הם אינם מכירים את הנבחנים,  אינם בעלי אינטרס אישי ולא גיבשו עמדות כלפי הנבחן. שיטה זו נתפסת כפחות מוטה אשר אינה מפלה על בסיס של מגדר, גיל או גזע (רום, 2004).

יציבות לאורך זמן של ממצאי מרכז הערכה – כלי האבחון מתייחס להיבטים כללים הקשורים בתפקוד הפרט המנותקים מאילוצי מציאות ספציפיים, ותוצאותיו רלוונטיות בפרקי זמן של עד חמש שנים (מרצקי, 1988).

 

חסרונות:

 

עלויות יקרות- זהו החסרון הבולט ביותר של מרכז ההערכה. העלות הגבוהה נובעת בין השאר מהעסקת אנשי מקצוע כגון פסיכולוגים קליניים תעסוקתיים ועוד, לכן מיישמים אותו בדרך כלל רק בתפקידים בכירים יחסית, או בתפקידים שהארגון מייחס להם חשיבות רבה  (מרצקי, 1988).

משך התהליך- זהו תהליך מורכב שאורך זמן ממושך (גולדהמר, 2008).

חרדת נבחנים – עצם הסיטואציה ומשמעותה לנבחן, והתחושה של הנבחן שצופים בו, שופטים ומנתחים את התנהגותו עלולה להשפיע על תפקודו ולפגוע ביכולת ריכוזו (מרצקי, 1988).

קושי של המוערך להפגין את יכולתו האמיתית -  ייתכן כי מחוסר זמן ומריבוי מבחנים יתקשה המוערך להוציא לפועל את כישוריו הממשיים בתחומים שונים. לעיתים לוקח זמן לנבדק להשתלב בסיטואציות ולהסתגל לנדרש כדי לתת ביטוי לעצמו (מרצקי, 1988).

סיטואציה לא טבעית – הסיטואציה של מרכז הערכה נבנתה באופן מלאכותי והיא מתוכננת ומבוימת לצרכים ספציפיים, ואי לכך אינה מאפשרת הכנסה מלאה של המציאות של האפיונים השונים והרלוונטיים של הנבחן. במרכז הערכה על הנבדקים להראות פתרונות לבעיות שלא תמיד יש להם רקע מספיק על מנת להגיב עליהם. לדוגמא בדיון קבוצתי מצפים שכל אחד מהנבדקים ינסה להתמודד על תפקיד המנהל או מרכז הדיון, בעוד שבמציאות מוגדרים בדרך כלל תפקידים מראש ועמיתים מתייחסים ליחיד בהתאם לתפקידו (מרצקי, 1988).

התנהגות לא טבעית – זימונו של מועמד למרכז הערכה מביא את המועמד להבליט את כישוריו ולהצניע קשיים, בעיות וחסרונות. כך אנו יכולים לקבל תמונה אשר לא משקפת לגמרי את הנדבק אלא גורמת לנבדק להחסיר פרטים שהם יכולים להיות משמעותיים במציאות. כמו כן המועמד יכול להכין את עצמו מראש למרכז הערכה בעזרת גופים שונים שהתמחו בתחום זה ולנהוג על פי המלצות שקיבל מהם ובכך עלול להציג דמות שאיננה למעשה דמותו האמיתית (מרצקי, 1988).

תהליך לא סטנדרטי- הרכב האנשים בכל קבוצת מבחן משתנה ומשפיע על הדינמיקה הקבוצתית באופן אחר, לפיכך קיימת הטיה שעלולה להיות לא הוגנת ביחס למועמדים מסוימים (גולדהמר, 2008).

נבדקים שהמבחנים אינם מספקים לגביהם מידע רב – ישנם אנשים שמסיבות שונות לא ניתן להוציא מהם תגובות כמצופה והם נדונו לכישלון ללא קשר ליכולתם האמיתית (מרצקי, 1988).

הצורך "לשחק" – מועמדים מסוימים יכולים להיות בעלי כישרון למשחק. הם מסוגלים לארגן את עצמם ולהתמודד ביעילות כאשר הם נדרשים להיות לא הם עצמם. לעומת זאת יש מועמדים שהצורך "לשחק" יוצר אצלם התנגדויות (מרצקי, 1988).

העדר קשר מול המעסיק- המעסיק לא משתתף בבחינת המועמדים במרכז ההערכה וכתוצאה מכך לא נבדקת הכימיה בין האנשים (גולדהמר, 2008).

יכולת שיפוט של המעריכים לא תמיד יש התאמה בין מה שהמעריכים בודקים לבין צרכיו של המנהל בשטח (מרצקי, 1988).

השפעת המשוב – במקרים ספציפיים עלול המשוב להקשות על המוערך בתפיסתו כאדם. במילים אחרות, כאשר קיים פער ניכר בין מה שהיחיד חושב על עצמו ובין הערכתו ע"י המעריכים, עלולה להתעורר תחושה של דימוי עצמי נמוך וכשל אישי וכתוצאה מכך, ירידה במוטיבציה ופגיעה בהמשך התפקוד במרכז ההערכה (מרצקי, 1988).

קושי בכמות הנתונים – קיים קושי באילוץ הנתונים לתוך ציון חד משמעי. בנוסף, היות ונערך שיפוט לגבי תכונות ופחות לגבי כישוריו מקשה הדבר על קביעת ציון מכומת וההחלטה על הציונים נתונה בעיקר ע"י המעריכים (מרצקי, 1988).

 

תהליך המיון באינטל

 

 

באינטל ישנו מרכז שאליו מתנקזים קורות החיים של מועמדים שגוייסו ממקומות שונים. מרכז זה נקרא- מרכז קו"ח -  "CV CENTER". במרכז זה מתקבלים כל קורות החיים שהגיעו דרך פרסומים ברדיו, בטלוויזיה ובאינטרנט ודרך חבר מביא חבר וחברות השמה חיצוניות. כל טופס קו"ח שהגיע למרכז, נכנס למערכת של אינטל ע"י קלדניות וע"י סריקה של קו"ח, גיליון ציונים ותעודות נוספות (במידת הצורך).

השלב הבא הוא שלב בדיקה- בודקים את הסטאטוס של המועמדים, האם המועמד קיים במאגר של אינטל או שזהו מועמד חדש. אם מדובר במועמד חדש, מכניסים אותו למערכת. אם זה מועמד שקיים במערכת, בודקים שעברה לפחות שנה מהפעם האחרונה שניסה להתקבל לאינטל ואז הוא יכול לנסות שוב. לאחר בדיקה זו מתחיל סינון קו"ח. קורות החיים עוברים בדיקת התאמה ראשונית לפי פרופיל המשרה- האם זה מתאים להשכלה ולניסיון של המועמד. במידה והמועמד נמצא לא מתאים, המועמד מתעדכן במערכת כשלילי ושולחים לו מכתב הביתה, האומר כי כרגע אין לחברה מה להציע ובמידה ותהיה משרה ההולמת את כישוריו, ייצרו איתו קשר. קורות החיים של אותו מועמד אכן נשמרים ב "CV CENTER".

במידה והמועמד נמצא מתאים, הוא מתעדכן במערכת כמתאים למשרה ועובר ראיון טלפוני כשלב ראשון של הראיונות. *ראיון זה נמשך כ-10 דקות ובו בודקים התאמה לפי ניסיון והשכלה של המועמד ודרישות למשרה. במידה והמועמד עבר את הראיון הטלפוני, מסבירים לו על המשרה ומזמנים אותו למרכז הערכה. במידה ולא עבר את הראיון הטלפוני, מסיימים את השיחה בלי לתת פרטים והמועמד מקבל מכתב שלילי הביתה וקו"ח שלו עוברים חזרה למרכז קו"ח.

לאחר הראיון הטלפוני מזמנים את המועמד יחד עם עוד מספר מועמדים ליום מיונים הכולל מרכז הערכה ושני ראיונות נוספים. מרכז ההערכה מתקיים בתוך הארגון (בתוך אינטל) ע"י מאבחנות מקצועיות של אינטל יחד עם מאבחנים ממכון מיון חיצוני ועם רכזות גיוס של אינטל. מרכז ההערכה נמשך כ 3-4 שעות וכולל דינמיקה קבוצתית, מבחנים פסיכוטכנים ומבחן באנגלית.

לאחר מרכז הערכה, יושבים רכזי הגיוס של אינטל ומנתחים כל מועמד ומועמד, כיצד היו ביצועיו במרכז הערכה. כל המועמדים מחכים בחדר המתנה עד לניתוח תוצאות מרכז הערכה. המועמדים נחלקים ל-3 קטגוריות:

1)                   FAIL מועמד שלילי מרכז הערכה – התיק נשלח חזרה למרכז קו"ח מתעדכן שם במערכת ע"י הקלדניות ומקבל מכתב שלילי הביתה, ומלווים את המועמד החוצה.

2)                   ON HOLD – מועמד שמתלבטים לגביו, יצא גבולי במרכז הערכה, משווים למועמדים אחרים ואז מקבלים החלטה שלילי או עבר במידה ויצא שלילי מלווים אותו לשער ונשלח לו מכתב שלילי הביתה. במידה ועבר, הוא עובר להמשך תהליך.

3)                   PASS – מועמד אשר עבר את מרכז ההערכה, מתעדכן במרכז קו"ח, כעבר מרכז הערכה וממשיך לראיון מעמיק.

*ראיון מעמיק- הראיון נערך ע"י שני מראיינים שהם מנהלים מקצועיים שמבצעים ראיון טכני. *אחר כך ישנו ראיון נוסף- ראיון אישיותי אצל מגייסת משאבי אנוש של אינטל.

* בכל הראיונות מבצעים גם ראיון באנגלית.

בסיום הראיונות המועמד נשלח הביתה ומודיעים לו שהיו בקשר בתוך שבוע. אם הוא עבר, מתקדמים איתו לשלב הבא שהוא ראיון ממליצים, ואם לא, קורות החיים שלא מוחזרים ל "CV CENTER".

השלב האחרון- עורכים  ראיון ממליצים עם שלושה ממליצים.

שלב סופי הצעת עבודה – לאלה שעברו את כל תהליך המיון.

יש לציין כי תהליך המיון של אינטל נבדק כל שנה מחדש ומשתנה מדי כמה שנים בהתאם לתנאי השוק.

 

 

 

תהליך המיון מובא בגרף הבא:

 

דיון ומסקנות

 

             להלן נדון בתהליך מיון העובדים של חברת אינטל בעין ביקורתית, תוך הסתמכות על המידע שהצגנו בפרק הסקירה הספרותית וכן מתוך רשמים כללים שלנו. ראשית, נפתח ביתרונות התהליך. אנו רואים כי התהליך הוא מובנה והנהלים ברורים, כל מועמד יודע מה עליו לעבור ומהם שלבי המיון השונים של החברה. היתרון הבולט שמצאנו בשיטת מיון זו הוא ששום טופס קורות חיים שמגיע לחברה לא נזרק ואפילו אם מועמד נפל באחד מהשלבים הראשונים, קורות החיים שלו נשמרים במרכז קורות החיים של החברה. באופן זה, החברה יצרה לעצמה מאגר עצום של מועמדים וכך נחסכים משאבים ואנרגיות רבות בעת גיוס מועמדים עבור המשרה הבאה.

             יתרון נוסף הוא בהקשר של אופן ביצוע מרכז ההערכה. כפי שצויין, מדובר במרכז הערכה פנימי אך הבוחנים הם אנשי מקצוע של אינטל. באופן זה, החברה מצד אחד חסכה עלויות גבוהות של שליחת מועמדים למרכז חיצוני ומצד שני הרוויחה את המקצועיות והידע של הבוחנים שלה.

             לגבי חסרונות התהליך- אנו רואים כי תהליך המיון כולל בתוכו המון ראיונות, שכל אחד מהם הוא ארוך ומעמיק. ראינו בפרק הסקירה הספרותית כי הראיון לוקה בחוסר מהימנות וכי פעמים רבות הוא מוטה על ידי משתנים שונים. בנוסף, יום המיונים של החברה הוא מאד ארוך ומייגע, כולל בתוכו הרבה שלבים ומועמדים יכולים ליפול על כל דבר קטן בכל אחד מהשלבים וכן להיות עייפים ולא מרוכזים לקראת סוף היום. מועמדים טובים נוספים עלולים להתפספס משום שהם בוגרי מכללה ולא אוניברסיטה. "פיספוסים" נוספים של מועמדים עשויים להתרחש בשל גודלה של החברה והפרוצדורה הכרוכה בהעברת תיקי מועמדים. למשל- ייתכן כי תיקו של מועמד מסוים נמצא בהליך מיון אצל מנהל מקצועי כלשהו ובזמן הזה מתפרסמת משרה נוספת, שהמועמד לא מגיע אליה משום שתיקו האישי נמצא בתהליך אחר.

             לאור האמור לעיל, יש לנו כמה המלצות לשיפור התהליך:

-     ראשית כל, יש לתת הזדמנות להתמודד על משרה גם לתלמידים מצטיינים מהמכללות ולא רק לבוגרי אוניברסיטאות וטכניון.

-     לגבי אופן תהליך המיון עצמו, המלצתנו היא לסווג את תהליך המיון לפי אופי המשרה (למשל- תהליך מיון שונה למנהלים, לאנשי ייצור ולאנשי פיתוח) ובאופן זה ניתן להוריד חלק משלבי המיון לפי אופי התפקיד. למשל- להוריד את החלק של דינמיקה קבוצתית עבור אנשי מחקר ופיתוח שבמקרה זה אנו זקוקים יותר ל"מוח" שלהם ופחות חשוב כאן כישוריהם החברתיים.

-     דבר נוסף שאפשר לדעתנו  לצמצם בו הוא הראיונות. אפשר שנציג משאבי אנוש ישב בראיון יחד עם המנהל המקצועי וישאל מספר שאלות ועל ידי זה יתרשם מן המועמד ואין צורך בראיון מקיף נוסף. באופן זה, נוכל לפתור, באופן חלקי לפחות את בעיית ההטיות שבראיון- ברגע שישבו מול המועמד מספר מראיינים, שלכל אחד מהם זווית הסתכלות קצת שונה, בצורה טבעית יקטנו ההטיות וחוסר האובייקטיביות הנובעות מראיון של אדם אחד. וכך גם יתקצר מעט התהליך המתיש.

-     בהקשר של ראיון הממליצים ראינו בסקירת הספרות כי פעמים רבות ההמלצות אינן אובייקטיביות מסיבות שונות. ניתן לפתור בעיה זו על ידי כך שהחברה תבקש לדבר עם ממליץ מסויים (למשל- עם המנהל הישיר של העובד) וכך לעובד לא תהיה שליטה על מי האדם שממליץ עליו ואז הוא לא יוכל לבחור אנשים מסויימים שהוא יודע שישבחו ויהללו אותו. כמו כן, כדאי לבקש ממליצים משניים- שלושה מקומות עבודה קודמים וזאת כדי לקבל תמונה יותר רחבה ומהימנה על המועמד.

-     לגבי מרכז הערכה, על מנת למנוע את האפשרות של מועמדים להתכונן ליום המיונים, כדאי לחברה לבחור מבחנים ותרגילים ייחודיים של החברה על פי הצרכים שלה, הכוללים אלמנטים טכנולוגיים, אישיותיים וכישורים ספציפיים שונים, שלא ניתן להתכונן אליהם מראש וכך יגיעו כל המועמדים פחות או יותר מנקודת מוצא שווה. 

-     ועוד עניין, ניתן  לעמוד על רמת האנגלית של המועמד בהסתמך על הראיון הראשוני והמבחן באנגלית ואין צורך לבדוק שוב את רמת האנגלית בשני הראיונות הנוספים.

-     והמלצה אחרונה- על מנת שלא יתפספסו מועמדים בשל הפרוצדורה של העברת תיקי המועמדים, כדאי למנות רפרנט שתפקידו יהיה לעקוב אחר תיקי המועמדים ולוודא שכל תיק שנמצא מחוץ למאגר יטופל במהירות ושלא "יתקע" אצל מנהל זה או אחר.

 

סיכום

                        בעבודה זו בחנו את הנושא של מיון עובדים. תחילה הגדרנו את הנושא בהקשר הרחב של מיון עובדים. לאחר מכן הצגנו את חברת אינטל שזו החברה שבחרנו לבדוק את הליך המיון שלה. ואז הצגנו את ששת כלי המיון הנפוצים היום בשוק לפי מאמרים וספרים שונים ואלו הם: נתונים ביוגרפיים, מכתבי המלצה, ראיון, מבחן גרפולוגי, מבחנים פסיכולוגיים ומרכזי הערכה. לאחר סקירה זו בחנו את הליך המיון של חברת אינטל, תוך הסתמכות על המידע שהצגנו בפרק הסקירה הספרותית. ונתנו מספר המלצות לשיפור הליך המיון.

 

ביבליוגרפיה

 

-     בר חיים, א. (עורך). (1988-1997). ניהול משאבי אנוש. תל אביב: האוניברסיטה הפתוחה.

-     גולדהמר, א. (2008). אילו כלי הערכה מאפשרים גיוס עובדים איכותי. סטטוס, 207, 28- 34.

-     גולדשלגר, א. ומרצקי י. (1998). מרכז הערכה- כלי ארגוני לאיתור מנהלים ולהכנת עתודה ניהולית. התעשייה הצבאית.

-     נצר, מ. (2004). "שמות ממליצים ימסרו לפי דרישה". משאבי אנוש, 204, 20-21.

-     רום, א. (2004). כמו כפפה ליד: מרכזי הערכה פנים ארגוניים. משאבי אנוש, 195, 52-57.

-     שטאובר, י. (2002). דרושים: תהליכי גיוס ומיון של עובדים בארגונים בישראל. נתניה: אחיסף בע"מ.

-     www.wikipedia.org.il

 

 

 

 

 

נספחים

        1. ראיון טלפוני

 

שם המראיין/ת:  ____________________               תאריך: _____/___/____

 

שם משרה:     ____________________                 מיקום: _____________

 

פתיח – הצג/י את עצמך בשמך ובתפקידך ואמור/י מספר מילים על החברה.

דוגמא למשפט פתיחה

"שמי __________ מחברת _______ אנו חברה המתמחה ב_______ וקיבלנו את קורות החיים שלך למשרת ______ . אני מעוניינ/ת לערוך עימך ראיון טלפוני שיכול להמשך עד 20 דקות. האם זה זמן טוב עבורך או שאת/ה מעדיפ/ה שנקבע לשעה מאוחרת יותר?"

·        מה היה התפקיד האחרון שלך שרלוונטי למשרה שאנו מחפשים? מה גודל החברה, התחום בה עוסקת? עם מי עבדת, כמה אנשי צוות עבדו במקביל אליך? כמה היו כפופים אליך? תן לי בבקשה דוגמא של יום עבודה טיפוסי.

·        מה את/ה מחפש/ת היום?

·        מהן סיבות העזיבה של מקום העבודה הנוכחי?

·        מהן ציפיות השכר שלך?

·        האם את/ה עובד/ת כרגע, ואם כן-  תוך כמה זמן הינך זמין/ה לעבודה? (בודק פניות לעבודה)

·        אלו תפקידים/ תחומים נוספים אפשריים מבחינתך?

·        מהם כישורי המחשב שלך? שפות נוספות?

·        בעל/ת רכב?   כן / לא

·        מוכנות לנסיעות לחו"ל:   כן / לא       הערות:

לסיום- לתאר מידע נוסף על התפקיד (לפי הפירוט שבאתר). להציג את המשך התהליך:

"תודה על שיתוף הפעולה. יש לנו עוד כמה ראיונות טלפוניים לבצע ונחזור אליך עם תשובה"

או- "נרצה לקבוע לך ראיון פרונטלי בתאריך... " (תלוי ברושם הראשוני שהתקבל בראיון הטלפוני).

 

התרשמות:

_____________________________________________________________________________________________________

 

        2. סיכום ראיון

שם התפקיד:

מחלקה + ממונה ישיר:

 

מועמד/ת:

 

מספר ת.ז.:

תאריך:

 

 

התרשמות כללית:

 

 

 

 

התרשמות בציר המקצועי:

רמת מקצועיות בהתאם לדרישות התפקיד

1

נמוכה מאד

2

נמוכה

3

קיימת

4

מקצועי/ת

5

מקצועי/ת מאד

פירוט:

 

 

 

 

התרשמות בציר המוטיבציוני:

רמת מוטיבציה לתפקיד

1

נמוכה מאד

2

נמוכה

3

קיימת

4

יש מוטיבציה

5

מוטיבציה גבוהה

פירוט:

 

 

 

התרשמות בציר החברתי/עבודת צוות:

יכולת עבודה בצוות בהתאם לדרישות התפקיד

1

נמוכה מאד

2

נמוכה

3

קיימת

4

יש יכולת

5

יכולת ברמה גבוהה

פירוט: סוג עבודת הצוות הנדרשת:

פירוט ההתרשמות:

 

 

 

 

 

אחר

 

 

 

 

האם קיימים כישורים נדרשים (השכלה, שפות, מחשב, ניסיון,גיל,הופעה וכו')

 

 

 

סיכום התרשמות:

 

 

 

 

 

 

 

האם הייתי רוצה את המועמד אצלי בצוות?

 

 

 

 

 

לראיון נוסף:

לבדיקה בראיון ממליצים:

קבלה:

דחייה:

נקודות להמשך בדיקה:

 

 

3. טופס ראיון ממליצים

 

שם המועמד/ת :  __________________

שם המראיינ/ת: ____________________  תאריך: ______________

 שם הממליץ: __________________________    טלפון: _____________________

תפקיד וקשר עם המועמד: ____________________________________  

זמן היכרות: ____________________________________________

 

הכנה לראיון ממליצים:

קרא היטב את קורות החיים ואת הראיונות הקודמים. זהה 2-3 נושאים עיקריים לבדיקה במהלך ראיון הממליצים (אשר עלו מתוך קורות החיים ו/או הראיונות הקודמים), ורשום כאן:

 

נקודות עיקריות לבדיקה:

  _______________________________________________________________

  _______________________________________________________________

  _______________________________________________________________                                                     

פתיחת הראיון

הצג עצמך, הסבר את סיבת השיחה והדגש את השמירה על סודיות תוכנה, קבעו מועד לפי נוחיות הממליץ. הגדר את מסגרת הזמן הנדרש לקיום השיחה.

 

קווים מנחים למהלך הראיון:

 

1.         מה הקשר שלך עם המועמד (ממונה, עמית, עבודה משותפת וכו')

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

 

2. תאר את תפקידו של המועמד (הגדרה מקצועית, האם ניהל אחרים, אפשרויות קידום וכו') ____________________________________________________________________________

 

3. בעקבות היכרותך עם המועמד, כיצד אתה מעריך את איכות עבודתו  (כיצד היית מדרג אותו ביחס לעמיתיו?) כמה אתה מאמין בו?

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

 

4. על אילו מאפיינים של המועמד היית מצביע בחיוב (לבקש דוגמאות):

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

 

 5. מה הם המאפיינים (האישיותיים והמקצועיים) אשר על המועמד לשפר (לבקש דוגמאות)

______________________________________________________________________

 

 6. ציין התייחסות לנקודות שהועלו במהלך התהליך עד כה (מה תגובותיו לנקודות שזיהית לבדיקה 

 בהכנתך לראיון זה)           

 

א.____________________________________________________________________

ב.____________________________________________________________________ ג.____________________________________________________________________

 

7. האם תוכל להתייחס לנקודות הבאות  (יש להתמקד בתכונות שלא נבדקו עד כה בראיון הממליצים, ובכאלו שנראה לך כי חשוב לבחון אותן):

 

- אחריות,  אמינות, מוסר עבודה

__________________________________________________________________                           

-  יכולת למידה ______________________________________________________________________

 

- יוזמה

 _________________________________________________________________                    

- יכולת לעבוד בסביבה משתנה (גמישות, אי וודאות) ______________________________________________________________________

 

- יכולת עבודה תחת לחץ,  יכולת ארגון זמן ______________________________________________________________________   

- יכולת עבודה בצוות                                                                                                       ______________________________________________________________________    

- פוטנציאל להתפתחות בעתיד (גם פוטנציאל ניהולי) ______________________________________________________________________

 

- התמודדות עם קונפליקטים כיצד התמודד עם חילוקי דעות  

______________________________________________________________________

 

8. מדוע עזב/הועזב/עומד לעזוב המועמד את מקום עבודתו (אם אינו יודע, לבקש לשער)

__________________________________________________________________ 

      

9. האם היית מעסיק את המועמד מחדש? מדוע?

___________________________________________________________________

 

10. האם במקום  (שם החברה)   היית שוכר את המועמד לתפקיד (לפני העלאת השאלה, יש לתת תאור קצר של התפקיד המיועד וסביבת העבודת בה יעבוד המועמד)

______________________________________________________________________

 

11.  האם יש משהו רלוונטי שברצונך להוסיף?

______________________________________________________________________

     

12.       סיכום והמלצת המראיין

___________________________________________________________________